Los cambios en la actividad productiva son constantes y podría decirse que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, las TIC, se conforma como la mayor revolución en la producción y en consecuencia social y económica en todos los tiempos. No hay fronteras y lo que ayer era imposible hoy es una realidad cotidiana. Pero hay algo que no cambia, es el compromiso emprendedor del ser humano para la puesta en marcha de nuevos proyectos empresariales y de profundizar en lo desconocido.
Antes de profundizar en las distintas formas de considerar la Dirección Estratégica, es preciso decir que, en realidad, las pequeñas empresas no se plantean ésta como objetivo prioritario, en primer lugar, el EMPRENDEDOR, que asume la puesta en marcha del proyecto, conoce ampliamente el sector y o actividad en la que quiere desarrollarlo, y evidentemente ha concretado personalmente sus objetivos y para ello ha trabajado en la búsqueda de los medios y los recursos que le permitan hacer realidad el proyecto emprendido.
El proyecto puesto en marcha por el emprendedor, se conforma como una necesidad vital y un compromiso personal cierto. Gestionar los recursos materiales y tecnológicos, pero básicamente los recursos humanos constituyen la parte fundamental para el éxito del proyecto.
Los grandes proyectos comienzan con un sueño, y su consecución requiere de personas que sientan y crean en lo que hacen. El resultado logrado por un equipo o una organización no depende solo del Saber (conocimiento o competencia) y el Querer (compromiso e implicación). Existe otra variable que tiene un efecto multiplicador sobre las otras dos, e impulsa o limita poderosamente las posibilidades de una organización: el Sentir (sentimientos y estados emocionales).
Es evidentemente triste, tener que reconocer que la valoración de la sociedad de la figura del emprendedor, del empresario y del éxito empresarial, aunque ha mejorado muy ampliamente no cuenta con el reconocimiento social como en otros países, como Estados Unidos o en el Reino Unido, entre otros.
Es preciso que ya desde la escuela y la Universidad, se valore al Emprendedor como referente, por encima de funcionario o empleado de la banca, la búsqueda de un empleo fijo. La cultura del riesgo es algo vital para el desarrollo social y económico de los pueblos, y en este sentido habríamos de caminar.
Evidentemente que tampoco contribuyen incentivar “la figura del emprendedor” las Administraciones Publicas, somos el país en que mas tramites y tiempo cuesta poner en marcha un proyecto empresarial, y el que menos apoyos tiene desde la perspectiva financiera y fiscal. Es necesario modificar esta situación poniendo en marcha mecanismos de apoyo, capital riesgo y subvenciones reintegrables, siempre y cuando el proyecto haya fructificado positivamente.
Es un hecho que la empresa se conforma como el motor de la cadena de valor, donde se añade valor a los productos o servicios conscientes de que el objetivo de toda ESTRATEGIA es siempre el CLIENTE, el problema de muchas estrategias de marketing es que no diferencian entre características de producto y ventajas para el consumidor.
Desde esta perspectiva es necesario saber que todo buen profesional debe tener es – empatía y sentido del compromiso, al igual que pasión por los retos y mantener la distancia con el cliente-. Para ello en primer lugar debe saber que lo mas importante es –saber escuchar y aconsejar, sin dejarse llevar-.
Para alcanzar un objetivo, lo primero hay que creer en él, estar convencido que es conseguible, si no es así, difícilmente podrá conseguirse. Cuanto más alto es el nivel humano más facilidad tiene la empresa de desarrollarse y ganar competitividad. La gestión de los recursos humanos, es uno de los principales activos de la empresa. Y añadiría que la confianza se consigue “escuchando” al cliente, observando al cliente y percibiendo lo que quiere el cliente.
Para vender lo fundamental es saber escuchar. Quedaran aquellos que de verdad han apostado por la Excelencia y han evitado el fácil recurso al igualitarismo. Sin “motivación” no hay resultados, la “confianza” en conseguir el objetivo propuesto es fundamental y el “interés” el esfuerzo en alcanzarlo es absolutamente prioritario.
Das Narayandas, afirma y creo con acierto que el objetivo de un mensaje comercial tiene que ser que el cliente, entienda qué gana comprando un artículo. Olvidarse de los compradores no rentables y huir de las guerras de precios son algunas de sus máximas.
Un nuevo Paradigma de la Dirección
Los viejos paradigmas de la dirección están ajustándose a una nueva realidad, las empresas se enfrentan hoy mas que nunca a cambios vertiginosos, en un entorno caracterizado por la rapidez de los cambios y la incertidumbre que estos conllevan.
Por la complejidad y las amenazas, hasta ahora imprevisibles, que ha de afrontar desde la perspectiva financiera y competencial de los mercados cada vez mas globalizados, por los costes sociales, laborales, y por la necesidad de contar con nuevas tecnologías como elemento fundamental para ganar en competitividad.
La necesidad de una mayor eficacia y eficiencia, obliga a contar con capacidad de innovación permanente, y finalmente con precios y calidad competitivos en un mercado global, donde no existen las distancias, pero también una situación cambiante plantea nuevas oportunidades empresariales.
Evidentemente no se puede predecir el futuro pero la empresa puede y debe prepararse para ese futuro y controlarlo, esa es la responsabilidad de los equipos de dirección y de los instrumentos y herramientas con los que ha de afrontar la definición de la estrategia.
A la hora de la toma de decisiones para afrontar una realidad cambiante, anticipándose a los acontecimientos se le conoce como Dirección Estratégica, y se le define como el arte o la ciencia que permite poner en practica y desarrollar las potencialidades de la empresa para conseguir los objetivos planteados, a través de los procesos de: planificación, organización y control.
También podríamos definir la estrategia, como la que concreta las metas y los objetivos básicos a largo plazo en la empresa, junto con la adopción de los planes de acción y de los recursos necesarios para conseguirlo. Otros autores la definen desde la perspectiva del Estratega, como la de encontrar un adecuado equilibrio entre las oportunidades y las amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa.
Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados. Una visión y una estrategia de negocio que no contemplen estas variables corren el riesgo de pretender algo imposible. Tan peligrosa es la falta de conocimiento y voluntad, como la ausencia de ilusión y pasión por conseguirlo.
Estrategia y Dirección Estratégica.
El Espasa define Dirección, como acción o efecto de dirigir o dirigirse, o camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento. Y Estrategia, el arte para dirigir un asunto. De estratégica, dice, que posee el arte de la estrategia.
La Estrategia en sus orígenes fue la disciplina o el arte del que manda o dirige. ESTRATEGOS, de donde procede Estrategia, era el General con mando en el ejercito, y se denominaba ESTRATEGIA a la junta de genérales responsables de las distintas áreas en Atenas.
La Dirección Estratégica podríamos definirla como el arte de y la ciencia que nos permite poner en valor y desarrollar todas las fortalezas de la empresa, asegurando no solo su supervivencia sino situándola en la mejor posición competitiva posible.
La Dirección Estratégica engloba tres grandes áreas de actuación: análisis de estrategias empresariales, planificación estratégica y control estratégico. Para poder concretar las políticas a desarrollar se han tenido en cuenta la búsqueda de toda la información y las diferentes formas de planificación. Documentar de forma normalizada el Plan y revisar, consolidar y aprobar el plan. La segunda etapa se encarga de la documentación tanto del Plan de Expansión, de Diversificación y de la Investigación y Desarrollo, como de los planes operativos por unidades estratégicas y funciones.
La tercera etapa se encarga de revisar el proceso anterior y someter a la necesaria aprobación del plan por el órgano empresarial correspondiente. El documento final deberá contar al menos con los siguientes documentos: Presentación del proceso de planificación. Análisis del entorno. Posicionamiento de la empresa. Plan director de la empresa. Planes por unidades estratégicas (si es el caso). Sistema financiero y de control.
La dirección estratégica se conforma realmente como un proceso continuo de toma de decisiones, en función del que hacer, como hacerlo, el cuando y quien lo hace. Evidentemente, en todo este proceso de planificación, es la Dirección General quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa. La visión de la empresa es el resultado de la experiencia y de la acumulación de información, y la misión es la que define la razón de ser de la empresa, y por tanto las decisiones estratégicas.
A veces se desconoce la relación entre la Visión y la Estrategia, así visión es la elaboración de una imagen mental de cómo se debería ver algo en el futuro. Mientras que estrategia es una descripción verbal del concepto de negocios que realizará la empresa para llevar a cabo esa visión.
El objetivo básico de toda estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades, como también, estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir desarrollar nuevas habilidades) y por tanto, aumentar su posición competitiva a largo plazo.
La estrategia tiene un significado mas amplio que los planes y programas, que han de ser revisados cada vez que hay cambios en un entorno turbulento como el actual, la estrategia constituye la capacidad de la empresa para emprender acciones de incierto resultado, e integra la incertidumbre en la conducción de la acción.
La estrategia, por tanto, no deber ser entendida como una simple adaptación de la empresa al entorno y sus cambios, ya que mediante la estrategia, la empresa ha de alcanzar una autonomía frente al entorno.
En la estrategia existen dos aspectos fundamentales que son la base principal para su éxito, la formulación (elaboración) y la ejecución (puesta en práctica). La elaboración de la estrategia y su ejecución requieren capacidades distintas, así para la elaboración se precisa actitud conceptual y capacidad analítica, mientras la ejecución precisa de liderazgo y motivación, en definitiva de capacidades directivas.
En la realización de estos procesos es necesario contar, además, con un control o seguimiento, dado que la formulación de la estrategia no se considera concluida cuando se inicia la aplicación, sino que es un proceso constante y continuado. En definitiva, todos estos pasos pueden englobarse en tres fases: análisis estratégico, planificación estratégica y control estratégico.
Adoptar la estrategia y trabajar por objetivos obliga a orientar todas las actuaciones de la empresa a la consecución de los objetivos planteados. Significa tomar decisiones mediante la planificación estratégica e involucra a la totalidad de las estrategias y objetivos funcionales relaciones entre sí de manera coherente.
Decía Gari Gasparov, que mientras que la estrategia es abstracta y se basa en objetivos a largo plazo, la táctica es concreta y se basa en encontrar el movimiento correcto ahora. Savielly Tartakower, dice que la Táctica es, saber que hacer cuando se puede hacer algo. La Estrategia, es saber que hacer cuando no se puede hacer nada.
Objetivos y Metas
Las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión, al definir el negocio (¿cual es nuestro negocio?, ¿cual será?, ¿cual debería ser?) actividades. Establece la visión y las metas y, articula sus principales valores.
Los principales factores que determinan el éxito de una compañía podrían concretarse en: ubicación, recursos, capacidades y estrategias, pero sobre todo a la capacidad de liderazgo[1] de sus responsables, el liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la empresa y a la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.
Es necesario hacer una clara diferenciación entre objetivos y metas: Los objetivos son declaraciones generales que describen la dimensión, el campo de acción y el estilo de la empresa a largo plazo. Incorporan los valores y las aspiraciones de los directores en base a su estimación del entorno y de las capacidades y puntos fuertes de la empresa. Por ejemplo, el objetivo financiero de una gran empresa multinacional y diversificada podría ser el de situarse entre el 10% de las empresas con mayor tasa de crecimiento del índice de beneficios por acción a nivel mundial.
Las metas son declaraciones, más especificas, de los resultados a obtener para unas fechas determinadas. A nivel de empresa, estas declaraciones incluyen con toda probabilidad metas de ventas, y de beneficios. Los presupuestos anuales constituyen metas a todos los niveles de la organización.
El proceso de planificación estratégica comienza con la exposición de la misión y sus principales metas, le sigue el análisis externo, el análisis interno y la selección de la estrategia. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y de los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada.
La misión expone el porque de la existencia de la empresa y el que debe hacer. La misión y las metas principales en una empresa conforman el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios, frente a las cuales se evalúan las estrategias emergentes.
La planificación estratégica
La planificación estratégica permite avanzar en el futuro y responder a las dificultades de una creciente capacidad competitiva entre las empresas, la globalización de los mercados y la capacidad, cada vez mayor, de competir en calidad y precio, hacen de la innovación y la creación de valor añadido, el principal factor en la definición de la estrategia.
Richard F. Vancil y Meter Lorange, Harvard Business Review, de Ediciones Deusto 1978, refiriéndose a la planificación estratégica en un proceso de planificación a largo plazo, dice que la planificación estratégica en la empresa es simple: utilizando un horizonte temporal de varios años, la alta dirección reconsidera su estrategia actual, indagando las oportunidades y amenazas del entorno y analiza los recursos de la empresa, con objeto de identificar los puntos fuertes y débiles de la misma.
La dirección puede elaborar varios guiones estratégicos alternativos y evaluarlos a la luz de los objetivos a largo plazo de la organización. Para empezar o poner en marcha la estrategia seleccionada, o continuar con una ya revalidada. La dirección la traduce en acciones a realizar en un futuro próximo.
Principios de Planificación estratégica.
Como decíamos en las Pequeñas y Medianas empresas, la planificación estratégica es un proceso menos formal, casi continuo, no necesitan de un sistema de planificación formalizado ni elaborado, su estructura funcional permite a los ejecutivos evaluar las alternativas y sus implicaciones de manera no sistemática, dado que se reúnen con frecuencia.
El Director General ha de estar plenamente comprometido en la estrategia; la planificación estratégica es la esencia de su trabajo. El director de la división suele conceptuarse así mismo como presidente de su propia empresa, responsable de su estrategia y de la planificación estratégica necesaria para mantenerla vibrante y en crecimiento.
Todo ejecutivo usa las palabras estrategia y planificación cuando habla de los aspectos más importantes de su trabajo, incluso el ejecutivo encargado de una actividad funcional, como el director de marketing de una división, reconoce que la planificación estratégica es crucial, en la estrategia de marketing, de fabricación, o de investigación, y es esencial para el éxito de la misma.
El empleo de los términos Estrategia y Planificación, aunque es bastante apropiado, ha creado un considerable grado de confusión respecto a la planificación a largo plazo. Por ello es preciso diferenciar tres tipos de planificación estratégica: dirección central (estrategia de empresa), divisiones (estrategia de actividades) y departamentos (estrategia funcional).
Planificación y estrategia de empresa, la planificación que conduce a la formulación de una estrategia de empresa impulsada por la Dirección, esta concretada en: (a) decidir sobre los objetivos y metas de la empresa incluyendo la determinación de en cuales y cuantas líneas de actividad comprometerse, (b) obtener los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos, y (c) distribuir los recursos entre las diferentes actividades para alcanzar los objetivos planteados.
Los principios declarados preferentemente para la planificación estratégica comprenden: estrategias de choque (como buscar proyectos, tanto internos como externos, que requieran aplicación mas bien que invención), gestión de recursos (como poner siempre el acento en la orientación al mercado, por contraposición a la orientación al producto), financiación (utilización de la capacidad de endeudamiento de las empresas subsidiarias con el fin de eludir las disposiciones de la legislación sobre empréstitos y sobre inversiones en el extranjero).
Las relaciones publicas (autentico interés por la calidad de vida, dentro y fuera de la empresa), absorciones, negocios en participación, licencias (exportar e importar tecnología en forma de licencias o de creación de empresas en participación, incluyendo terceros países)…
Los aspectos más formales (planificación de actividades, planificación funcional y elaboración de presupuestos) son una manera de organizar la interacción entre los responsables, un modo de enfocar el proceso de planificación es concebirlo como una serie de reuniones en las que los directivos tratan de llegar a decisiones sobre las acciones que han de emprenderse. Naturalmente, en cada reunión, la pregunta fundamental que hay que formular es la misma: Que Debemos Hacer.
Para contar con la respuesta a esta pregunta, es necesario dividirla a su vez, en una serie de preguntas mas especificas, como ¿Cuáles son los objetivos y metas de la empresa? ¿En que clase de entorno esperamos actuar? ¿En que campos de actividad estamos operando? Que estrategias alternativas podríamos seguir en esos campos?.
¿En que otros campos de actividad deberíamos entrar? ¿Deberíamos entrar en ellos por medio de la absorción de otras empresas o por medio de nuestra propia investigación? ¿Qué combinación de actividades actuales y nuevas es la mejor para el logro de las metas de la empresa? ¿Cuál deber ser el presupuesto operativo?.
La Mente del Estratega.
Kenichi Ohmae en -La mente del Estratega-, recogida en la Gran enciclopedia de la dirección de empresas, de McGraw Hill, indica que en los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones mas favorables para nuestro bando, juzgando con precisión el momento oportuno para el ataque o retirada, evaluando siempre con corrección los limites del compromiso.
Además de la costumbre de analizar, caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, no simplemente discriminar con gran precisión entre varios tonos de grises.
Kenichi Ohmae con el Pensamiento estratégico, abre una nueva perspectiva al afirmar que lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y después hacer el más completo uso posible del poder de nuestro cerebro para reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa.
Los fenómenos y acontecimientos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal. Por lo tanto, el medio mas fiable para dividir una situación en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la metodología gradual, como los sistemas de análisis; mas bien es esa la herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano.
Por eso, el verdadero pensamiento estratégico contrasta tan fuertemente con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos que se basa en el pensamiento lineal. Pero también contrasta con el enfoque del que todo lo basa en la intuición y llega a conclusiones sin ningún autentico desglose o análisis.
Sin importar lo difícil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. En su análisis hemos de asumir que nada tiene que ver la suerte, y que todo es cuestión de actitud y método. Para resolver un problema, es preciso que éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución.
Es fundamental estar motivado para formular las preguntas con ideas concretas y prácticas. Cuando los problemas se definen mal o confusamente, la mente no funciona con precisión. Lo más importante para descubrir la solución a un problema es aislar sus puntos críticos, la clave está en la correcta limitación de los temas y en el análisis permanente de estos.
Si las preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y si se realizan los análisis apropiados, lo mas seguro es que la respuesta final sea la misma, aunque se hayan utilizado caminos distintos. Lo que importa son las preguntas. La clave para aguantar hasta el final, son las preguntas, y descubrir cuales son las correctas.
A veces, la avalancha de información amenaza con impedir distinguir la Estrategia con claridad, con ahogarla en detalles y números, en cálculos y análisis, en reacción y Táctica. Para contar con una Táctica sólida debemos contar con una Estrategia sólida por un lado y con un cálculo preciso por el otro, y ambas requieren de una visión de futuro. Gari Kaspárov.
Kenichi Ohmae, al referirse al método que utilizan con frecuencia los estrategas en el proceso de abstracción, nos marca el primer paso del proceso de abstracción es el empleo de medios como las sesiones brainstorming –tormenta de ideas- y las encuestas de opinión para recabar y especificar los aspectos en los cuales la compañía se encuentra en ventaja o desventaja ante sus competidores.
Los fenómenos que comparten algún denominador común se combinan, a su vez, para formar grupos. Después de esto, se vuelve a examinar cada grupo como una unidad, analizando cual es el asunto critico que plantea cada unidad.
La fuente del problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real, y el proceso de abstracción permite conocer los asuntos cruciales sin riesgo de pasar por alto algo importante. Finalizado el proceso de abstracción, es preciso decidir cual es el enfoque correcto para encontrar una solución, una vez determinada esta, quedan por realizar las tareas de elaboración de los programas de implantación, y luego las de compilación de planes detallados de acción, figura 1.
Fenómenos concretos. Agrupación. Abstracción. Determinación del enfoque
Media de edad.
Promoción pers. Problemas
Movilidad de Falta de flexibilidad Plan para una reorganización
Estado de ánimo Personal en la organización
Incrementos coste pers.
Retraso nuevos product. Problemas Costes altos en com- Plan para mejorar
Caída beneficios de costes paracion competencia la rentabilidad
Aumento de productos
no rentables. Problemas Falta flexibilidad en las Revisión del enfoque
estratégicos estrategias corporativas estratégico
El Pensamiento estratégico
El método de acierto y error, consiste en dividir el problema en dos o mas, mutuamente excluyentes y exhaustivos, después el proceso se repite para los temas que vayan surgiendo, y se sigue así hasta el nivel en que estos se pueden manejar de forma individual. Así el problema que en un principio parecía demasiado grande para ser resuelto, poco a poco se desmenuza en una serie de asuntos más pequeños, y permite ser analizado y obtener las respuestas necesarias.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o análisis fragmentarios. El Estratega combina el método analítico con la elasticidad mental que Kenichi Ohmae llama pensamiento estratégico. Para que la mente estratégica funcione con creatividad, necesita el estimulo de un buen análisis de penetración.
Para llevar a cabo un buen análisis la mente estratégica e inquisitiva debe formular las preguntas precisas planteándolas como asuntos orientados hacia su solución. La abstracción seguida del acercamiento hacia un plan concreto de mejoras –es característico del método, para encontrar soluciones, figura 2.
Lo que distingue la estrategia de todos los demás tipos de planificación es la ventaja competitiva, si no existieran los competidores no seria necesaria la planificación estratégica, puesto que el único propósito de la planificación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar la fuerza de la empresa en relación con las de sus competidores de la forma más eficaz.
La empresa, el cliente y la competencia
En la definición de cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres principales actores: la Empresa misma, el Cliente y la Competencia, lo que Kenichi Ohmae define como el triangulo estratégico. Una estrategia se define por la manera en que la Empresa se esfuerza por distinguirse, de forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos fuertes para logar mayor satisfacción a las necesidades del cliente, figura 3.
Para estar en condiciones de responder con la máxima libertad a las necesidades del cliente, la unidad de planificación estratégica, necesita abarcar todas las funciones críticas de la Empresa: Abastecimiento, Diseño, Ingeniería, Manufacturas, Ventas, Marketing, Distribución y el Servicio.
El entorno esta cambiando a velocidad de vértigo
El entorno esta cambiando a velocidad de vértigo, la crisis en que estamos inmersos esta planteando situaciones hasta ahora desconocidas, tanto financieras: solvencia y liquidez, como comerciales o de estabilidad de los mercados, al que se suman multitud de operaciones corporativas, cambios profundos en la estructura de la demanda, en un mercado cada vez más globalizado.
Una situación que genera cada vez mas incertidumbre en la evolución del negocio, por ello ahora mas que nunca, las empresas precisan tener claro cual es la razón de ser de su empresa en el mercado y donde quiere llegar, cuando, como y con que recursos humanos y económicos cuenta.
Para poder conseguirlo es fundamental el desarrollo de una buena planificación estratégica, una planificación que contemple las líneas de evolución a largo plazo y los compromisos que la dirección de la compañía adquiere con los accionistas. En el actual entorno globalizado, de mas riesgo e incertidumbre, es necesario disponer de ajustes permanentes en la planificación estratégica, para no consumir recursos financieros que puedan poner en peligro la continuidad de la empresa.
Según Luis Buzzi de Ernst&Young, la estrategia es algo puntual en la gestión de las empresas y sirve básicamente para desarrollar una serie de iniciativas que se van priorizando en el tiempo, pero que en pocas ocasiones forma parte integrante de esa gestión.
Desde esta perspectiva el instrumento fundamental debe ser la planificación continua, y los modelos de planificación estratégica deben ser capaces de alinearse de forma permanente con los cambios del mercado, asegurando la disposición de recursos necesarios para el desarrollo del negocio en cada momento y de forma sostenible.
Ante la pregunta de que características deben presentar estos modelos de planificación continua, la respuesta es que deben disponer de capacidad para anticiparse a los cambios en los escenarios de la mencionada planificación y permitir una readaptación constante de los mismos al entorno.
Y añade que, si los modelos de planificación continua fueran acompañados de herramientas de simulación, permitirían testear todos los escenarios posibles ante replanificaciones de los mismos, porque es fundamental el control permanente de los impactos futuros, en vez de analizar las desviaciones históricas.
Planificación continúa
Si realmente se cumpliera la participación activa de los responsables financieros en el desarrollo de los planes estratégicos y el uso permanente de este tipo de instrumentos de planificación continua, figura 4, los beneficios aumentarían en múltiples áreas –el plan estratégico se convertiría en una herramienta de gestión sí toda la organización lo conociera y basara su toma de decisiones en el mismo-.
La visión de futuro, tanto del negocio como financieramente, debería incorporarse a la gestión, permitiendo tomar decisiones anticipadas ante los cambios de escenarios. Por tanto, en el proceso de planificación estratégica, el responsable financiero debe actuar como facilitador, como un Business partner que se integra en las diferentes áreas de la empresa para dotar a esa planificación de la visión financiera integral.
Por todo ello, es fundamental que exista un proceso continuo de replanificación que permita monitorizar sus movimientos y evaluar sus desviaciones, además del impacto futuro que las mismas tendrían para la consecución de los objetivos establecidos en el plan.
Evidenciando que el Plan Estratégico no puede limitarse a los niveles más altos de la organización, porque podría desembocar en un problema a la hora de alinear esta organización con los objetivos del plan, por ello es fundamental un sistema de comunicación en ambos sentidos. El Plan ha de conformarse participativo e integrador, basado en enfoques en un modelo de abajo arriba (bottom up), y no en un modelo de arriba hacia abajo (top down).
La gestión de la innovación
La gestión de la innovación debe formar parte de la estrategia de la empresa. Durante la fase de formulación estratégica, han de establecerse las líneas de negocio y producto/servicio que se van a potenciar, sobre las cuales el comité de innovación deberá desarrollar nuevos productos/servicios y o procesos. Por lo tanto la innovación debe integrarse como un punto estratégico y prioritario en el modelo empresarial de cualquier empresa.
Siempre, pero más aún en los periodos de desaceleración los Recursos Humanos son la base, el motor fundamental para el cambio. Por otra parte no conviene centrarse exclusivamente en el control de costes sino también en diversificar y en seguir creciendo en aquellos productos o lugares en los que sea posible.
Actualmente, la competencia se ha multiplicado, la demanda se reduce y la el cambio se está produciendo a velocidad de vértigo. En una sociedad como la actual, ni las personas ni las organizaciones pueden mantenerse haciendo lo mismo de siempre, por bien que sepan hacerlo. Aquello que antes servia y aseguraba el éxito, casi seguro que hoy puede no ser valido o resultar insuficiente.
Hay que establecer un diagnostico estratégico para identificar las características de la organización actual y determinar los valores que definirán la organización y la cultura deseada para aclimatarnos a la nueva realidad que se esta configurando, conscientes de que la desorientación y la resistencia al cambio es una realidad constatada, que necesita de compromiso y objetivos bien definidos y asumidos por toda la organización, para poder hacerlos realidad.
Las cinco fuerzas
En Ser Competitivo de Michael E. Porter, en un libro de Harvard Business School, de ediciones Deusto, como respuesta a como influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una estrategia, parte de su ya famosa definición de las cinco fuerzas, figura 5: el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos y la intensidad de la rivalidad, como determinantes de la rentabilidad a largo plazo y las formas en que las empresas pueden influir sobre ellas.
La competitividad se consigue aumentando la productividad en el empleo de los recursos. Las mejoras de productividad deben ser inacabables. Un hecho cierto es que la competencia seguirá siendo una realidad evolutiva, que no conocerá descanso y que seguirá siendo el origen de buena parte de nuestra prosperidad. Es asombrosa la capacidad que tiene la competencia para mejorar las cosas, tanto en las empresas como en la sociedad en general.
Las cinco fuerzas: 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores: cuando un competidor accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas capacidades, el deseo de conseguir cierta cuota de mercado y, frecuentemente, unos recursos sustanciales. La posibilidad de una nueva entrada depende de los obstáculos existentes y de la reacción que puedan esperar en el sector.
Si los obstáculos son grandes y la reacción esperada muy activa, hay que prever que la amenaza de que entre alguien nuevo será pequeña. Fundamentalmente hay seis clases de obstáculos: Las economías de Escala. La diferenciación de producto. Las necesidades de capital. Las desventajas de costes independientemente del tamaño. El acceso a los canales de distribución y la Política del Gobierno.
2 y 3.- El poder de Proveedores y Compradores, los proveedores pueden hacer efectivo su poder de negociación sobre los miembros de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios. Los compradores pueden a través de la concentración de las compras en grandes volúmenes conformarse en un importante poder.
4.- Los productos sustitutivos, los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector, ya que establecen un techo a los precios de venta que éste puede fijar.
Y 5.- La lucha por una posición en el mercado, la rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta ordinariamente en una pugna por conseguir una posición en el sector, utilizando para ello diversas tácticas, como la competencia en precios, la introducción de nuevos productos o la publicidad.
Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su favor. Por ello es preciso profundizar en su estudio y analizar las fuentes de cada una.
Este estudio previo sirve para conocer los Puntos Fuertes y Débiles de la empresa, estimular la obtención de una cierta posición dentro del sector, clarificar las áreas en las que el cambio estratégico puede ser mas beneficioso y detectar las zonas en que las perspectivas del sector prometen ser mas significativas, bien por las perspectivas interesantes que se prevén o por las amenazas que se esperan.
La fuerza o fuerzas competitivas predominantes son las que determinan la rentabilidad de un sector, de ahí su importancia a efectos de formular la estrategia de una empresa. Evidentemente cada sector tiene una estructura peculiar, es decir un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales, que permiten la aparición de las fuerzas competitivas.
El estratega debe conocer las características del entorno de la empresa, para conseguir que ésta se posicione de la mejor forma posible dentro de dicho entorno o para influir en su favor, tanto en los sectores industriales, como en los servicios.
En la formulación de la estrategia, es fundamental que una vez que el especialista en estrategia de una empresa ha valorado las fuerzas que afectan a la competencia de su sector y las causas que las determinan, puede detectar ya cuáles son los puntos fuertes y débiles de aquélla. Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles más importantes de una empresa constituyen la situación en que está la empresa frente a las causas determinantes de cada una de las fuerzas competitivas.
El estratega de la empresa podrá establecer un plan de acción que incluya alguna o varias de las siguientes medidas: 1.- el posicionamiento de la empresa para hacer posible que sus capacidades constituyan una defensa óptima contra las fuerzas competitivas, 2.-la actuación sobre el equilibrio de fuerzas por medio de movimientos estratégicos, mejorando con ello la posición de la empresa, 3.-la previsión de cambios que van a sufrir los factores determinantes de las fuerzas competitivas, y la correspondiente respuesta ante estos cambios, con la intención de aprovecharse de ellos escogiendo la estrategia adecuada ante el nuevo equilibrio competitivo, antes de que los competidores tomen conciencia de él.
Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia de un sector, una empresa puede elaborar una estrategia que pase a la ofensiva, para alterar la situación existente. Las innovaciones en marketing pueden consolidar la identificación de la marca o ayudar de otro modo a diferenciar el producto.
La tarea de planificación a largo plazo consiste en examinar cada una de las fuerzas competitivas, prever la magnitud de cada una de las causas determinantes de dichas fuerzas y, a continuación, conformar una idea completa de la capacidad de beneficio potencial del sector.
Eficacia operativa y estrategia
El posicionamiento, que una vez fue el centro de la estrategia, ya no goza del favor de los expertos, porque es demasiado estático para la evolución de los mercados y las cambiantes tecnologías. Una realidad que obliga a las empresas a ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado.
Es fundamental no confundir eficacia operativa con estrategia, la búsqueda de la productividad, calidad y rapidez ha engendrado un número notable de herramientas de gestión: la calidad total, la evaluación comparativa, y la competencia en tiempo, la subcontratación, la creación de asociaciones de reingeniería, y la gestión del cambio. Poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestión han ocupado el lugar de la estrategia.
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en ultima instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa. En cualquier caso funcionan de manera muy diferente, así la eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales, y la estrategia se ocupa de combinarlas.
Una empresa sólo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda mantener: debe ofrecer un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o ambas cosas. La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. La eficacia operativa comprende la eficiencia.
Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es estrategia. El posicionamiento estratégico no suele saltar a la vista, y para identificarlo se necesita de intuición y creatividad- entraña la realización de actividades diferentes de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente.
La estrategia se basa en actividades singulares
La estrategia se basa en actividades singulares, la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para presta una combinación única de valor. La esencia de de la estrategia está en las actividades, en la decisión de realizarlas de manera diferente que los rivales. Por ejemplo IKEA tiene un posicionamiento estratégico claro, su estrategia esta dirigida a los compradores jóvenes que quieren muebles con estilo a un coste reducido.
Las empresas que empiezan, suelen descubrir posiciones singulares que siempre han estado ahí pero han pasado inadvertidas para los competidores existentes. U ocupan posiciones que el competidor ocupó en el pasado y que ha acabado abandonando después de años de dispersión de actividades. El posicionamiento requiere un conjunto de actividades adaptadas a las circunstancias, porque siempre está en función de las diferencias en el lado de la oferta.
Según Michael E. Porter, la Estrategia es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades. Si hubiese solo una posición ideal, no habría necesidad alguna de estrategia. Las empresas se enfrentarían a un sencillo imperativo: imponerse en la carrera para descubrir la posición y conquistarla.
La esencia del posicionamiento estratégico se encuentra en la elección de actividades diferentes de las que llevan a cabo los rivales. Pero por otra parte, una posición estratégica no es sostenible si no se renuncia a otras.
Las renuncias de posicionamiento están omnipresentes en la competencia y son esenciales en la estrategia. En definitiva, la estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo. La esencia de la estrategia radica en decir qué no. Si no fuese necesario prescindir de nada, no habría necesidad de optar y, por lo tanto, no habría necesidad de tener una estrategia. Cualquier buena idea podría ser rápidamente imitada y lo sería. Una vez más, los resultados dependerían exclusivamente de la eficacia operativa.
El modelo de la estrategia implícita El modelo de la ventaja competitiva sostenible
de la pasada década
Una posición competitiva ideal en el sector Una posición competitiva singular para la empresa
Evaluación comparativa de todas las Actividades adaptadas a la estrategia.
actividades y optimización de las practicas.
Política activa de subcontratación y Renuncias y opciones claras en vista de los
asociación para ganar eficiencia competidores
Las ventajas descansan en un numero La ventaja competitiva surge del encaja entre
Reducido de factores de éxito, recursos las diferentes actividades
críticos y competencias esenciales
Flexibilidad y respuestas rápidas a todos La sostenibilidad descansa en el sistema de
los cambios de la competencia y del actividades, no en sus partes
mercado. La eficacia operativa se da por supuesta.
Fuente: Michael E. Porter: Que es la Estrategia.
La estrategia requiere una disciplina constante: compromiso y esfuerzo, constancia y trabajo, y unas comunicaciones claras. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita consiste en guiar a los empleados en las opciones que tienen que tomar y las consecuentes renuncias que tienen que hacer en sus actividades individuales y en sus decisiones cotidianas.
La necesidad de tener una estrategia es hoy mas importante que nunca por la feroz competitividad, la mayoría de los problemas de una empresa se generan por no saber definir con claridad sus objetivos. En opinión de Michael E. Porter, existe mucha confusión con la definición de estrategia, y afirma que son muchos los directivos que piensan que su objetivo es conseguir que la empresa que dirigen sea la mejor, para convertirla en un campeón del mercado, pero ése es el mayor error que se puede cometer, el reto es hacer que una estrategia sea sostenible, algo que sólo se puede conseguir intentando ser único y no el mejor. La única forma de medir la eficacia de una estrategia es a través del retorno de la inversión o, lo que es lo mismo, de la rentabilidad.
La empresa sin estrategia?
La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa, cuando no se tiene una estrategia definida, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura Miguel Costa, del IE. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía.
Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo, desde esta reflexión podríamos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa.
En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero.
Para ello, es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcar objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, analizar distintas iniciativas de marketing y comunicación, crear canales logísticos, etc.…
Aprender de los fracasos
El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo, no hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. “Jamás se rindió”. Ni siquiera cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU.
El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980, desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión del Apple III. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba.
Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, irónicamente, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada Next, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el IPod.
Si no eres parte de la solución, eres parte del problema, aunque no está muy clara la autoría de la frase, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos.
Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos, decía José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. “Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pulla and Bear, Máximo Tutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’ s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”, apunta Miguel Costa, del Instituto de Empresa.
Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior. En muchos casos, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.
Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben, esta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible.
Despida a los planificadores, deje de pensar y actúa, el caso del Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades.
En septiembre de 2004 sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias –Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amor por 71.000 millones de euros.
A los elefantes les cuesta mucho adaptase. Las cucarachas sobreviven a todo, a veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso de Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.
Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ranking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica.
El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente, Juan Roig, presidente de los supermercados Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio. “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades.
En los últimos años, con la entrada de las cadenas de descuento duro alemanas y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.
Los dos errores de la estrategia
Los dos errores de la estrategia son: Actuar antes de tiempo y dejar pasar la oportunidad por ello hay que ver cada situación (momento) como si fuera único, sin recetas ajenas. Una organización que quiera sobrevivir debe tener –flexibilidad en sus procesos de negocios- y-ser capaz de adaptarse de manera veloz a los nuevos cambios, tanto de estrategia, de modelo de gestión, como de infraestructuras tecnológicas.
Las compañías deben de centrarse en aquello que dominan, y esternalizar aquellos procesos que otras compañías pueden hacer con mayor eficiencia. El proceso económico no es impulsado por la riqueza presente sino por la futura que el crédito mismo contribuye a crear.
La Dirección de la compañía se enfrenta continuamente a nuevos retos y dificultades, la aparición de nuevos productos, de nuevas compañías, la desaparición de fronteras, las telecomunicaciones, la deslocalización, las turbulencias de los mercados, realidades que conllevan la necesidad de nuevas capacidades estrategias para poder anticipar el futuro, llevaron a configurar una nueva forma de dirección, la Dirección Estratégica.
Conjuntando teoría y técnica, la dirección estratégica configura planteamientos y propuestas, con preguntas y respuestas aplicables a las distintas situaciones que puedan plantearse en el desarrollo de la actividad empresarial, en definitiva la conjunción de conocimiento y estrategia, lo que se denomina Pensamiento Estratégico.
A cada situación corresponde una estrategia
Lo que ha de tenerse permanentemente en cuenta es que a cada situación corresponde una estrategia, en función de las distintas variables y realidades de la propia empresa, del entorno, de la competencia. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva es relacionar a la empresa con su “entorno”. La empresa no esta sola, ni es independiente, actúa y se desarrolla dentro de un sector en el que están situados todos sus competidores mas directos y en constante evolución.
Estrategia: idea o conjunto de ideas que presiden la orientación y carácter de las acciones, la disposición y asignación de los medios para la consecución de los objetivos previamente planteados. Estrategia es por tanto el resultado de aplicar el “método estratégico” asumiendo que la estrategia es un método de pensamiento que permite la ordenación y clasificación de los acontecimientos para posteriormente definir los procedimientos mas eficaces.
En la implementación de la estrategia, es preciso considerar diversos planeamientos, o lo que es lo mismo distintas estrategias para distintas situaciones. La estrategia ha de tener en cuenta los factores estratégicos y la características de esos factores, con consecuencias diferentes: estrategia de mercado, clientes y productos, logística, marketing, estrategia financiera, investigación, desarrollo e innovación, organización, recursos humanos,… Nos encontramos dentro de la propia empresa con estrategias distintas pero interdependientes, que precisan ser diseñadas para poder coparticipar en el desarrollo y consecución del objetivo empresarial.
La capacidad de ganar o perder en la confrontación diaria con la competencia no es cuestión de casualidad o mala suerte, es consecuencia directa de la capacidad de gestión, del desarrollo de las propias fortalezas y del conocimiento de las oportunidades del mercado y de las debilidades de la competencia, de las conocidas cinco fuerzas competitivas, y consecuentemente de las estrategias implementadas:
Estrategia: planeamiento estratégico, investigación comercial, desarrollo de productos, lanzamiento de productos. Potencialidad: personal, formación, desarrollo tecnológico. Capacidad: producción, distribución, organización y marketing, investigación y desarrollo. Estrategia competitiva: posición de una empresa que trata de ocupar un área de negocio, para lo que analiza su posición en el mercado, diferenciación de producto, y Potencialidad: predisposición y habilidades de la empresa.
La Planificación Estratégica, permite combinar de la mejor forma posible las fortalezas, recursos y oportunidades, sin perder de vista sus debilidades y las amenazas y limitaciones del mercado y su entorno. Pero es sobre todo un proceso organizativo para tratar de anticipar la evolución futura de la empresa y su entorno y consecuentemente su adecuación a los cambios y la consecución de los objetivos planteados.
A su vez, la Planificación Estratégica hace referencia a dos dimensiones, una analítica y económica, y se refiere a medios, informes, mercado potencial, secuencias de acción, tácticas competidoras, capacidad de inversión y cumplimentación de necesidades. Y otra, política y humana que le permite ver la existencia de escenarios donde es posible ayudar a que se realice la estrategia diseñada o por el contrario esto no sea posible.
Quizás una definición más concreta seria, la de configurar una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo prefijado:
Establecimiento de objetivos y plazo. Análisis de la situación actual y futura. Estudio de previsiones para el futuro. Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través de acciones estrategias. Estudio y análisis de los recursos humanos, técnicos y financieros que se programan. Planificación financiera de los medios y plazos en su desarrollo. Seguimiento y control de las acciones estratégicas fijadas y de los objetivos planteados.
Propósito y Misión de la compañía
- Drucker en su libro Dirección Dinámica de Empresas, indica que todas las empresas deben definir prioritariamente el propósito y misión de su compañía, a través de la contestación a esta pregunta: ¿Cual es nuestro negocio y cual debería ser?, la primera fase por tanto seria conocer la respuesta a esta pregunta, la segunda fase trataría de la búsqueda y establecimiento de objetivos, la tercera buscaría encontrar los recursos, y solo se habría cumplido la misión de aproximación a la planificación estratégica si se asignan recursos humanos, materiales y financieros que permitan conseguir los objetivos planteados.
El valor fundamental de la planificación estratégica es la de ayudar a la Dirección a fin de fijar objetivos a largo plazo, con el mayor conocimiento posible de las tendencias y previsiones mas importantes que permitan la máxima implicación y consecuentemente motivación de todos los niveles de la empresa.
Un Plan Estratégico es el conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo, dichas acciones llamadas estratégicas tienen que ser flexibles para poder adaptarse a la realidad cambiante del entorno.
La planificación estratégica es fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, buscando las estrategias competitivas precisas, en consecuencia las decisiones que tomemos hoy se conforman como la base para el éxito de la empresa, aunque la planificación estratégica permite anticipar el futuro, ayuda a la alta dirección a seleccionar las acciones con las que puede hacer frente a los cambios, y reestructurar, si es necesario, el rumbo de la empresa para conseguir los objetivos planteados.
Análisis DAFO
Es evidente que la Planificación Estratégica es una excelente herramienta para construir el futuro, en el análisis de los instrumentos que contribuyen a configurar el Plan Estratégico de una empresa, se encuentra necesariamente: Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), Determinación de la Misión y los Objetivos y el conocimiento de la Estructura de la Empresa, entre otros dependiendo de la dimensión de la compañía.
El análisis DAFO ha de ser el punto de partida de todo plan estratégico, dado que es vital el conocimiento y evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como de las amenazas y oportunidades, elementos fundamentales para toda planificación estratégica.
Como puntos fuertes y débiles se entienden aquellos elementos críticos de la propia empresa, que bien le permiten situarse en una posición de ventaja o de dificultad en el mercado.
El conocimiento de la realidad positiva o negativa de la empresa y de su situación, obtenido mediante la confrontación de la empresa y el entorno en que está inmerso, orientado a evidenciar las amenazas u oportunidades de hoy, y de las expectativas de futuro, conforman el planteamiento a desarrollar. La formulación de estrategias, una vez conocida la realidad de la empresa y sus expectativas es factor fundamental para la elaboración del Plan Estratégicos.
Otro de los aspectos básicos a tener en cuenta es la tecnología como factor estratégico, dado que los cambios tecnológicos se dan con tanta rapidez y son tan complejos, que resulta imposible que una empresa pueda generar todas las tecnologías que necesita para continuar siendo competitiva.
Evidenciando que toda empresa que desea desarrollarse con ventajas comparativas debe estar capacitada para desarrollar proyectos de innovación tecnológica, tal y como afirma Drucker al referirse a que uno de los pilares mas importantes para mantener una estructura competitiva como causa para alcanzar un gran objetivo como es, la supervivencia, es el de los objetivos de innovación e investigación como medio de adaptarse cada vez mas a las nuevas tecnologías.
Para la concepción y formulación de la propia estrategia, las empresas han de contar, como dice Michael E. Porter en su libro Estrategia Competitiva: con Especialización: grado de concentración. Identificación por marca. Impulsión-Atracción. Canal elegido. Calidad de producto. Liderazgo tecnológico. Integración vertical. Oposición en los costes. Servicio. Política de precios. Financiación.
La gestión del Conocimiento
La gestión del Conocimiento está supeditada a ciertos esquemas que se regulan en la propia empresa, para ello se han de contemplar los puntos fuertes y débiles en sus diferentes estratos, estableciéndole cambios según la forma de realizar y ejecutar el trabajo correspondiente, y hasta la cultura empresarial cambia. Se han de tener en cuenta las ventajas competitivas que son ofrecidas por la capacidad de respuesta, la innovación, las competencias y la productividad.
No hay duda que hoy, que la verdadera naturaleza del conocimiento esta en la disponibilidad y rapidez de la información con las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, Internet, intranet y multimedia son hoy instrumentos básicos al servicio de la empresa, que pueden y deben transformarlo en ventajas competitivas, para ello la formación y capacitación del capital humano se conforma como fundamental.
Toda iniciativa empresarial parte de la identificación de una oportunidad de negocio, pero sobre todo, la empresa es un ente vivo en plena evolución, los procesos de producción, comercialización, la globalización de los mercados, se puede diseñar en un lugar, producir en otro y vender en otro.
Hoy con las nuevas tecnologías de la comunicación, los cambios en la empresa son cada vez mayores y se modifican de un día para otro todas las consideraciones que hasta ayer eran inamovibles. Estamos inmersos en una nueva era donde la información y el conocimiento se conforman como motores para ganar en competitividad empresas y productos.
La realidad de las obligaciones de la Dirección, sigue siendo el contar con resultados empresariales positivos y satisfactorios, que respondan a la confianza de los accionistas y de los agentes que intervienen en la actividad empresarial. Los resultados medidos prioritariamente a corto plazo, constituyen el indicador por excelencia de la capacidad de la dirección, de la eficacia del directivo más allá del esfuerzo o la dedicación.
La misión de todo directivo es conseguir que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos, se empleen al límite, estén plenamente implicados en el proceso empresarial y, satisfechos en la realización de su cometido, logren los objetivos y resultados planteados.
La nueva realidad empresarial y social conlleva un nuevo modelo de dirección, de profesionales con habilidades y competencias que les permitan contar con una visión plena de los objetivos que lograr, capaz de definir el camino y de llevar a cabo los cambios y actuaciones necesarias para conseguirlo, compartiendo y concertando con el equipo las acciones y motivaciones para hacerlo realidad.
Todo ello conscientes de que la complejidad y el conflicto, son realidades inherentes al ámbito empresarial, que hay que afrontar y ser capaces de dar las respuestas adecuadas para con flexibilidad y autoridad, reafirmar la confianza, a la vez que ser capaces de incentivar la motivación para que el equipo y los distintos niveles de la compañía se esfuercen y coparticipen del compromiso de la compañía, de hacerla no solo competitiva sino rentable para los accionistas y la sociedad.
La intensa competitividad, el creciente nivel de exigencia de los clientes, la necesidad de innovar para no perder capacidad competitiva, conlleva necesariamente el reto de ser cada vez más eficientes. La realidad competitiva entre productos y empresas demandan de sus dirigentes una visión clara de sus objetivos, siendo el binomio coste-eficiencia un elemento fundamental en un mercado cada vez más competido, donde solo los mejores tienen posibilidad de ganar.
Al hilo de lo dicho, existe a veces una cierta confusión entre eficiencia y eficacia. Eficiencia es un concepto ligado a cumplir los objetivos, tratando que la relación de los costes sobre los ingresos obtenidos sea la menor posible. Mientras que Eficacia se relaciona con lo que hay que hacer, con el logro de los objetivos.
El nuevo Paradigma competitivo
El nuevo Paradigma competitivo esta influido por el profundo cambio que se viene experimentando en todos los órdenes sociales y económicos, las nuevas tecnologías han conllevado una profunda revolución en las comunicaciones y en la información que funciona en tiempo real en cualquier parte del mundo.
Aunque todo cambio obliga al directivo a anticiparlo con una visión lo mas clara posible, es un hecho que, la actual realidad desborda toda previsión, aunque evidentemente con las herramientas hoy disponibles el directivo puede anticiparse a esta realidad, anticipar el futuro.
La visión es la imagen mental del futuro posible y en ese entorno ha de implementar y poner en marcha las estrategias necesarias para que su proyecto pueda desarrollarse y afrontar las amenazas que ello conlleva, a la vez que aprovechar las oportunidades que todo momento ofrece. Ante la pregunta de cómo se construye una visión, podríamos contestar que es fruto de la inspiración o de la intuición, pero la realidad es que es fruto de la experiencia, de la información, de la reflexión y el trabajo.
Uno de los mayores retos de un directivo, es la de liderar la implicación de todos los niveles de la empresa en el proyecto. Para ello se necesita implementar un proyecto atractivo e ilusionante, capaz de involucrar a todos los miembros de la organización, en este sentido, podríamos identificar tres factores básicos: la disposición del proyecto compartido, el desarrollo de una orientación focalizada preferentemente hacia los clientes y, el propósito de provocar un entusiasmo por la realización de un trabajo de calidad que conlleve la satisfacción compartida de la realización en común.
En los tiempos en que vivimos, más que gestionar un proyecto, que sí, el emprendedor, el directivo ha de liderarlo. La capacidad de liderazgo es cada vez más fundamental para desarrollar la actividad empresarial, constituyendo una de las habilidades fundamentales de todo dirigente.
El emprendedor, el Líder, ha de conjuntar inteligencia, aprendizaje y también oportunidad, pero evidentemente es la formación y el entrenamiento la que posibilita las competencias para poder desarrollar estas capacidades, y debe ser, además, consciente de que la misión principal de todo liderazgo conlleva la necesidad de anticipar los cambios y de tener capacidad para adaptarse a las transformaciones y a las nuevas realidades que se van conformando.
La dirección estratégica, en cuanto a su implementación, como en la dirección participativa por objetivos, precisa dentro del enfoque global, definir los objetivos que se plantean tanto a corto como a largo plazo, así como las actividades, la formulación de estrategias para conformar la planificación estratégica y la estructura organizativa consiguiente, y finalmente la Implementación estratégica, que permita, asegurar las actividades para lograr que la estrategia se cumpla, así como establecer los procesos para controlar su eficacia y la consecución de los objetivos.
La Teoría de los Recursos y Capacidades
La Teoría de los Recursos y Capacidades, se incluye dentro del campo de la Dirección Estratégica como una corriente cada vez mas pujante, según Alfonso Vargas Sánchez, María Jesús Moreno Domínguez y Elena García de Soto Camacho, Universidad de Huelva. La dirección estratégica en la economía del conocimiento: nuevas orientaciones, se centra en la noción de la empresa como una combinación de recursos heterogéneos y con movilidad imperfecta.
Frente al paradigma de “estructura de mercado-conducta de la empresa-resultados” propio de la Organización industrial, la Teoría de los Recursos y Capacidades plantea la lógica de “recursos de la empresa-posición en el mercado-resultados”.
En lugar del enfoque tradicional del análisis competitivo centrado en los productos y mercados, el punto de vista de esta teoría es el de considerar la empresa, como un conjunto de recursos que configuran sus ventajas competitivas. Por tanto, se pasa de la cartera de negocios a la cartera de recursos, capacidades y competencias.
El principal recurso de la empresa, además del capital, es fundamentalmente el conocimiento. Por ello el principal reto al que se enfrenta la dirección es crear y mantener una organización que sea capaz de generar nuevo conocimiento, buscando así que la empresa se convierta en una comunidad especializada en la creación y transmisión de éste.
Lei, Hitt y Bettis (1996) integran la Teoría de los Recursos y Capacidades con la propuesta de gestión del conocimiento para señalar que el núcleo de las competencias solo mantiene su valor mediante un proceso de desarrollo continuado en el tiempo, y sugieren que la calidad dinámica de las competencias es desarrollada a través de una “meta-aprendizaje”, esto es, de la capacidad de aprender continuamente.
La dirección estratégica ha venido dedicándose a analizar las fortalezas y debilidades de una organización derivadas de sus recursos tangibles, así como a encajarlas con las oportunidades y amenazas del entorno. Inmersos en la economía del conocimiento, este enfoque ha de ser replanteado para incluir en él, como parte decisiva del proceso estratégico, la evaluación de los recursos intangibles, es decir, la gestión del capital intelectual de la empresa.
El conocimiento se ha convertido en un recurso clave para la empresa y su futuro, y el aprendizaje en una capacidad esencial para crear y sostener la ventaja competitiva, es decir, para la generación de valor en las organizaciones. Es por ello la identificación de los activos intangibles, su medición estática y dinámica, y la consideración de interacciones y sinergias entre ellos son referencias imprescindibles hoy en día, para formular la estrategia de la empresa y reforzar su competitividad.
Ante la consideración de la empresa, como una entidad acumuladora de conocimiento, a cuyo frente se encuentra un empresario con racionalidad limitada y con unos objetivos condicionados, aparece la heterogeneidad entre empresas, como una asunción básica de la teoría de los Recursos.
La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado. Las capacidades están basadas en el conocimiento organizacional no codificado, que se almacena en la memoria organizativa, de forma que, al igual que los individuos, la organización ante determinados estímulos actúa de forma automática.
La teoría de los recursos es una teoría nueva, aunque sus orígenes estén relativamente alejados en el tiempo, por su potencial para explicar la situación competitiva de la empresa, y en consecuencia de las ventajas competitivas, a lo que contribuirá de manera importante en el campo de la dirección estratégica.
Se trata de una teoría surgida en el seno de la dirección estratégica de la empresa que complementa –no sustituye- al análisis de los sectores industriales. Su premisa fundamental es la diferencia entre las empresas, diferencias que se mantienen a lo largo del tiempo y que se sitúan en el origen de las ventajas competitivas de aquellas.
El nuevo pensamiento estratégico
Permítanme que les diga, que me sorprendió muy gratamente, el trabajo recogido en –El nuevo pensamiento estratégico, puro y simple de Michael Robert. Su proceso de pensamiento estratégico, basado en la coparticipación, en ayudarles a que sean ellos mismos quienes recuperando el conocimiento de que disponen de su empresa, asuman decisiones y sus implicaciones a largo plazo.
Aprovecha el conocimiento y la experiencia de nuestros principales ejecutivos y les permite formular su propia estrategia. En muchos casos mas el noventa por ciento de lo que necesitamos saber para reestructurar nuestro negocio esta en las cabezas del equipo directivo.
El concepto de pensamiento estratégico funciona no solo para resolver problemas a corto plazo, sino para crear una continuidad de éxito a largo plazo. No se trata de escribir un plan estratégico e instruir a los equipos para hacer que suceda. Se trata de un cambio fundamental de la forma en que la Dirección General y sus equipos, vean a la compañía en su ambiente.
Se trata de obtener una comprensión en conjunto de los ingredientes del éxito de la compañía, en su “caja de arena” competitiva. Se trata de construir sobre esa comprensión y éxito, de lograr resultados que aun los creadores de estas estrategias (la dirección) no hubiera pensado posible.
La grandeza de este enfoque excepcional, es que una vez que se ha logrado la comprensión en conjunto de la dirección de la estrategia de la compañía y se ha inculcado por toda la compañía a través del tiempo, no solo se sostienen los resultados sino que se multiplican. Esto sucede porque no solo es el Director el que piensa estratégicamente, sino que son muchos los individuos sintonizados estratégicamente, todos con un mismo objetivo: supremacía de la compañía.
El objetivo real de la estrategia no es la “adecuación” o procurar mantenerse al ritmo de la competencia. El objetivo de la estrategia es la supremacía sobre la competencia. Uno debe obtener supremacía de pensamiento antes de que pueda lograr supremacía de estrategia, según Michael Robert.
Para lograr la supremacía competitiva, se necesita de una estrategia que señale un punto de diferenciación importante y sostenible, que le permita añadir valor, un punto excepcional que la competencia tenga problemas en conseguirlo, ese factor de diferenciación podría definirse como Fuerza Impulsora.
Los conceptos de Pensamiento Estratégico funcionan para cualquier compañía, de cualquier tamaño, en cualquier industria y en cualquier país. Esto sucede porque son de sentido común y prosperidad, no solo el conocimiento que los consultores tienen de la industria, sino en el conocimiento y la experiencia de aquellos que dirigen la compañía. Un proceso confiable por el que se puede canalizar toda esa sabiduría a una estrategia que tenga sentido para todos aquellos que han de implementarla.
En las sesiones de estrategia con DPI (proceso de pensamiento estratégico) de Michael Robert, se define un conjunto de cuestiones vitales, con ejecutivos haciéndose cargo de ellas a nivel individual, para asegurar un progreso constante. Cada una de las unidades creadas ha de actuar en sincronía con la estrategia corporativa, utilizando el Proceso de Pensamiento Estratégico, para realizar una microautoevalución sobre quienes eran y que estaban tratando de hacer. El objetivo es crear un efecto de cascada, para que los conceptos de estrategia vayan permeando los distintos niveles de la organización, para finalmente avanzar como uno solo.
El proceso de pensamiento estratégico no da las respuestas, es un proceso que le permite al equipo directivo sentarse juntos y pensar en todos los aspectos cualitativos del negocio y su ambiente, y conduce a tomar la mejor decisión posible, porque actúa de catalizador y usa el mejor conocimiento disponible y ese es el conocimiento que tiene la dirección y su equipo, quienes realmente son los mejores y mas brillantes con los que cuenta.
Utiliza el conocimiento para identificar y corregir aquellas cosas que pueden corregirse, y también une a la compañia con ese nuevo plan y esa nueva organización. Lo determina a implementarlo y hacer que funcione.
La consecución de la supremacía estratégica a largo plazo, se logra por un proceso deliberado a través del cual evalúa su paisaje y crea estrategias corporativas, que toman por sorpresa continuamente a la competencia y ofrece a los clientes, algo que no pueden obtener en ningún otro lado. Este proceso deliberado se llama Proceso de Pensamiento Estratégico, y puede llevarse a cabo todos los días por los equipos de administración de cualquier compañía.
En una palabra el pensamiento estratégico es el tipo de pensamiento que se encuentra en la cabeza del Director y de su equipo, quienes han de transformar esa visión conceptual y abstracta en una herramienta funcional y dinámica, que llamamos perfil estratégico.
El pensamiento estratégico es semejante a pintar un cuadro, como sí la Dirección de una organización literalmente dibuja una imagen o perfil de cómo quiere que se vea su negocio en el futuro. El perfil tiene cuatro áreas: sus productos, clientes, industria y mercados geográficos.
La supremacía no es una ventaja numérica absoluta sobre los competidores, sino el grado de control que una compañía tiene sobre sus competidores, en un periodo considerable de tiempo.
Los planteamientos que Michael Robert hace en el nuevo pensamiento económico, están referidos a la necesidad de controlar la caja de arena durante un periodo largo, que demanda una estrategia que no solo cambia las reglas del juego, sino que cambia el juego mismo, para mantener una supremacía en el tiempo.
Un mercado en cambio permanente
La coyuntura del mercado ha cambiado de forma drástica. Hemos pasado de un ciclo expansivo a una situación de deterioro económico que avanza a pasos agigantados. En este sentido hoy más que nunca, hay que focalizar todos los esfuerzos para conseguir la mejora continúa en las empresas a través de la búsqueda de valor. Esta situación podría conformarse como un momento de oportunidades.
En aquellos sectores donde cae la demanda, esta queda limitada y es insuficiente, pero, en aquellos donde sigue existiendo demanda, como los bienes de consumo y el agroalimentario, las empresas deber aprovecharlo para conseguir, mejorando su capacidad competitiva, ganar la posición de mercado, que en la situación expansiva habían descuidado.
Las alianzas entre empresas, han de ir dirigidas a ganar sinergias, que permitan mejorar la eficiencia y aportar tamaño –porque, incluso en épocas de crisis, habrá que hacer alguna inversión en procesos o productos, consecuencia de la adaptación al nuevo entorno. Deben ser, sin embargo, soluciones para el corto plazo, cuyo retorno sea en pocos meses, de forma que tengan un feedback que alimente el sistema-.
Otro aspecto a tener en cuenta, es la cadena de valor de una empresa en la que siempre hay elementos que son explotables en sí mismos, por lo que, quizá, también es el momento de ofrecer otro tipo de producto o servicio inmerso en la propia actividad, pero al que no se ha prestado atención, dado que en las épocas de bonanza, el foco estaba situado en un mercado cautivo.
Y todo ello, indiciado a la innovación, (innovación es futuro, porque, por definición, idea, diseña y materializa escenarios estratégicos de futuro. La Innovación hace y obliga a que el futuro sea pensado, innovador e innovado. Y esto es bueno, porque de este modo es posible que, a corto y a medio plazo, el futuro sea solidario con quien lo trabaja), entendida como la introducción de mejoras en cada uno de los elementos que configuran la empresa: el sistema productivo, la gestión, la comercialización, la financiación: vertebrando alrededor de un sistema de innovación a los expertos de modo que converjan en una única dirección.
Es la planificación estratégica en las empresas, el motor que propicia su adecuación con la mayor brevedad al entorno actual, La empresa ha de llevar a cabo una profunda transformación en todas sus formas de operar, desde la propia dirección hasta como se orienta el mercado al cliente, y hay que hacerlo a gran velocidad.
La estrategia, el conformar objetivos y los medios para hacerlos realidad se conforma como fundamental: acción frente a inacción, hemos de hacer participar a nuestra gente para juntos conformar la base la estrategia a desarrollar, el espíritu de equipo se conforma como fundamental y para ello es imprescindible que el –nuevo proyecto- sea asumido e interiorizado por todos y cada uno de los elementos de la empresa.
Consideraciones finales
Nos enfrentamos a una profunda crisis que además necesita de actuaciones y compromisos firmes para recuperar el proceso de crecimiento social y económico, y desde la empresa es preciso optimizar la gestión del circulante, profundizando en el análisis de las necesidades inmediatas de financiación, evaluando todas las oportunidades de generación de caja en el corto plazo. Venta de activos o participaciones, incidiendo en un control estricto de tesorería, gestión de Cash Flow y mejoras en la disciplina presupuestaria, gestionando la morosidad e impagados, planteando si es necesario una propuesta de refinanciación de la deuda con entidades financieras y proveedores principales.
Mejorando la comercialización, reorientando la red territorial con un enfoque exclusivamente comercial, desarrollando las estrategias necesarias par impulsar la acción comercial, poniendo en marcha planes comerciales para la venta del producto acabado o en curso. Incentivando la selección de los proyectos y clientes estableciendo sistemas de control de riesgos estrictos en su aceptación.
Trabajando, caso de ser necesario, en un planteamiento de reestructuración de la estructura productiva, desde la reducción de costes, la externalización de servicios, la optimización de compras, reduciendo al mínimo las compras no estratégicas y aseguramiento de calidades y servicios de proveedores críticos. Revisión de los planes de inversión, así como redimensionando la plantilla y ajustando niveles salariales a la realidad actual, para ello la gestión y el dialogo con la representación sindical como en es fundamental desde el compromiso mutuo de la viabilidad empresarial.
Evidentemente esto no es suficiente, porque es imprescindible además llevar a cabo las acciones precisas para la post-crisis definir un nuevo modelo de negocio analizando las alternativas de futuro en aspectos como la diversificación, internacionalización, el tamaño y otras posibles alternativas ante una nueva situación del sector. Las mejoras de productividad se conforman como fundamentales y para ello es preciso,
En una clara redefinición del binomio empresa-globalización, el mercado se hace universal y solo esta sujeto a la propia capacidad competitiva de la empresa. Por más que sea cierto no hay nada nuevo bajo el sol, vamos a tener que vivir y convivir con todo género de cambios, de retos y oportunidades, de amplias e intensas inseguridades e incertidumbres en donde la mera supervivencia en la actividad económica va a requerir un alto grado de información y flexibilidad mental y un grado aún mayor de profesionalidad.
La economía del conocimiento avanza a gran velocidad y las empresas han de atraer conocimiento a la vez que incrementar las inversiones en investigación, desarrollo tecnológico e innovación, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación se conforman como imprescindibles en este mercado global.
Las obligaciones y las responsabilidades civiles y penales en temas laborales, medioambientales, financieros y fiscales han pasado de ser prácticamente inexistentes a convertirse en un importante riesgo que es preciso afrontar mediante el pleno compromiso con la seguridad y para ello la formación y los medios materiales se hacen imprescindibles.
La inteligencia es la capacidad de sentirme en paz frente a la adversidad”. La serenidad permite a las personas ser “más creativas y productivas”. Lo importante no es lo que hacemos, ni siquiera lo que conseguimos, sino cómo nos sentimos antes, durante y después de hacerlo”. El desarrollo personal posibilita que los profesionales acepten lo que no depende de ellos y cambien lo que sí está a su alcance”.
Evidentemente podríamos seguir presentando propuestas y planteamientos que manteniendo lo básico, conlleven acciones y actuaciones basadas en el producto, en el mercado, en el territorio, etc., pero quiero acabar como comenzaba, en el hoy, inmersos en una crisis financiera que se ha trasladado a la economía real, de dimensiones globales y que en mayor o menor grado su afectación esta condicionando el presente y también el futuro.
Y como dice el Gobernador del Banco de España, la crisis pasará y es ahora, debió ser antes, cuando hay que hacer los deberes, no hechos, las reformas estructurales que necesita la economía nacional y también la regional, impulsando a la economía del conocimiento y consecuentemente un mayor compromiso con la formación y la educación, y muy especialmente fomentando vocaciones empresariales, además de apoyar la investigación y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, y reforzar un habito fundamental, el pensar, aunque Henry Ford, decía que pensar es una actividad difícil, por ello que muchas personas no practican ese habito, creo sinceramente que esta no es nuestra situación, sino que el compromiso y la lucha por conseguir un futuro mejor es nuestro principal objetivo.
Muchas gracias.
Ángel Martínez.
CURSO IMPARTIDO EN 2010 EN EL INSTITUTO DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA REGIÓN DEPENDIENTE DE LA UNIVERSIDAD DE MURCIA
Indice
2.- La crisis 2
9.- El emprendedor
12.- Un nuevo paradigma de la dirección
13.- Estrategia y dirección estratégica
17.- Objetivos y metas
18.- La planificación estratégica
19.- Principios de planificación estratégica
22.- La mente del estratega
26.- El pensamiento estratégico
28.- La empresa, el cliente y la competencia
29.- El entorno esta cambiando a velocidad de vértigo
31.- Planificación continúa
32.- La gestión de la innovación
33.- Las cinco fuerzas
38.- Eficacia operativa y estrategia
39.- La estrategia se basa en actividades singulares
42.- La empresa sin estrategia?
43.- Aprender de los fracasos
47.- Los dos errores de la estrategia
48.- A cada situación corresponde una estrategia
51.- Propósito y misión de la compañía
52.- Análisis DAFO
54.- La gestión del conocimiento
57.- Un nuevo paradigma competitivo
59.- Teoría de los recursos y capacidades
62.- El nuevo pensamiento estratégico
66.- El mercado en permanente cambio
68.- Consideraciones finales.
Bibliografía
Alfonso Vargas Sánchez, María Jesús Moreno Domínguez y Elena García de Soto Camacho, Universidad de Huelva. La dirección estratégica en la economía del conocimiento: nuevas orientaciones.
Feelings Management: Una aplicación práctica. La Gestión de los Sentimientos Organizativos.
José Andrés López Yepez. Ramón Sabater Sánchez. Departamento de Empresas. Universidad de Murcia. La Teoría de los Recursos y Capacidades de la Empresa: una revisión.
Intervención del Gobernador del Banco de España en Zaragoza el 110209. Miguel Ángel Fernández Ordóñez.
Michael Robert. Gran Enciclopedia de la Dirección de Empresas dirección estratégica I. El nuevo pensamiento estratégico.
Kenichi Ohmae. Gran Enciclopedia de la Dirección de Empresas dirección estratégica II, La mente del estratega.
Francisco Abascal Rojas. Gran enciclopedia de Economía y Empresa. Dirección de Empresas. Como se hace un plan estratégico.
Juan Luis Urcola Telleria. Gran enciclopedia de Economía y Empresa. Dirección de Empresas. Factores clave de dirección.
Michael E. Porter. Harvard Business Schooll. Ediciones Deusto. Ser competitivo: nuevas aportaciones y conclusiones.
Harvard Business Review, 1978 en Ediciones Deusto, Richard F. Vancil y Meter Lorange.
Dirección estratégica
Lo que todo buen profesional debe tener es – empatía y sentido del compromiso, al igual que pasión por los retos y mantener la distancia con el cliente-. Para ello en primer lugar debe saber que lo mas importante es –saber escuchar y aconsejar, sin dejarse llevar-.
Actualmente, la competencia se ha multiplicado, la demanda se reduce y la velocidad del cambio esta aumentando a velocidad de vértigo. En una sociedad como la actual, ni las personas ni las organizaciones pueden mantenerse haciendo lo mismo de siempre, por bien que sepan hacerlo. Aquello que antes servia y aseguraba el éxito, casi seguro que hoy puede no ser valido o resultar insuficiente.
Siempre, pero mas aún en los periodos de desaceleración los Recursos Humanos son la base, el motor para el cambio.
Por otra parte no conviene centrarse exclusivamente en el control de costes sino también en diversificar y en seguir creciendo en aquellos productos o lugares en los que sea posible.
Hay que establecer un diagnostico estratégico para identificar las características de la organización actual y determinar los valores que definirán la organización y la cultura deseada para aclimatarnos a la nueva realidad que se esta configurando, conscientes de que la desorientación y la resistencia al cambio es una realidad constatada, que necesita de compromiso y objetivos bien definidos y asumidos por toda la organización, para poder hacerlos realidad. A veces contar con un servicio externo que junto a la direccion configure las líneas estratégicas puede configurarse en una necesidad, para vencer las dificultades y afrontar las debilidades a las que se enfrenta la empresa en una etapa de crisis como la actual.
EL OBJETIVO DEL MARKETING, ES SIEMPRE EL CLIENTE:
El problema de muchas estrategias de marketing es que no diferencian entre características de producto y ventajas para el consumidor. Para Das Narayandas, el objetivo de un mensaje comercial tiene que ser que el cliente entienda qué gana comprando un artículo. Olvidarse de los compradores no rentables y huir de las guerras de precios son algunas de sus máximas.
De esta crisis nadie va a salir solo: juntos podemos.
La magnitud de la recesión económica, demanda con urgencia de un duro Plan de recuperación de la economiza que vaya mas allá de la creación coyuntural de empleo.
Lamentablemente estamos ante un Gobierno sobrepasado por los acontecimientos y aprisionado por la envergadura de la crisis.
No es el momento de la resignación sino la hora de la esperanza.
La coyuntura del mercado ha cambiado de forma drástica. Hemos pasado de un ciclo expansivo a una situación de deterioro económico que avanza a pasos agigantados. En este sentido hoy más que nunca, hay que focalizar todos los esfuerzos para conseguir la mejora continúa en las empresas a través de la búsqueda de valor. En este sentido podríamos considerar que esta situación podría conformarse como un momento de oportunidades:
En aquellos sectores donde cae la demanda, estas quedan limitadas y son insuficientes, pero, en aquellos donde sigue existiendo demanda, como los bienes de consumo y agroalimentario, las empresas deber aprovecharlas para conseguir la competitividad, que en una situación expansiva de mercado habían descuidado. En este sentido las alianzas entre empresas, han de ir dirigidas a ganar sinergias, que permitan mejorar la eficiencia y aportar tamaño –porque, incluso en épocas de cri8sis, habrá que hacer alguna inversión en procesos o productos, consecuencia de la adaptación al nuevo entorno. Deben ser, sin embargo, soluciones para el corto plazo, cuyo retorno sea en pocos meses, de forma que tengan un feedback que alimente el sistema-.
Otro aspecto a tener en cuenta, es la cadena de valor de una empresa industrial en la que siempre hay elementos que son explotables en sí mismos, por lo que, quizá, también es el momento de ofrecer otro tipo de producto o servicio inmerso en la propia actividad, pero al que no se ha prestado atención, dado que en las épocas de bonanza, el foto estaba situado en un mercado cautivo.
Y todo ello indiciado a la innovación, (innovación es futuro, porque, por definición, idea, diseña y materializa escenarios estratégicos de futuro. La Innovación hace y obliga a que el futuro sea pensado, innovador e innovado. Y esto es bueno, porque de este modo es posible que, a corto y a medio plazo, el futuro sea solidario con quien lo trabaja) entendida como la introducción de mejoras en cada uno de los elementos que configuran la empresa: el sistema productivo, la gestión, la comercialización, la financiación: vertebrando alrededor de un sistema de innovación a los expertos de modo que converjan en una única dirección.
Es la planificación estratégica en las empresas, el motor que propicie su adecuación con la mayor brevedad al entorno actual, La empresa ha de llevar a cabo una profunda transformación en todas sus formas de operar, desde la propia dirección hasta como se orienta el mercado al cliente, y hay que hacerlo a gran velocidad. La estrategia, el conformar objetivos y los medios para hacerlos realidad se conforma como fundamental: acción frente a inacción, hemos de hacer participar a nuestra gente para juntos conformar la base la estrategia a desarrollar, el espíritu de equipo se conforma como fundamental y para ello es imprescindible el que el –nuevo proyecto- sea asumido e interiorizado por todos y cada uno de los elementos de la empresas.
Acciones para afrontar la crisis:
Optimizar la gestión del circulante
Análisis de necesidades inmediatas de financiación
Evaluación de oportunidades de generación de caja en el corto plazo. Venta de activos o participaciones.
Control estricto de tesorería, gestión de Cash Flor y mejoras en la disciplina presupuestaria.
Gestionar morosidad e impagados
Refinanciación de deuda con Entidades financieras y proveedores principales
Mejora de comercialización
Reorientación de la red territorial con un enfoque exclusivamente comercial.
Realizar diagnósticos comerciales y planes de viabilidad de promociones en curso y planes comerciales para la venta del producto acabado o en curso.
Selección de proyectos y clientes estableciendo sistemas de control de riesgos estrictos en su aceptación.
Reestructuración empresarial
Deducción de costes
Minimizar estructura fija mediante externalización de servicios
Optimización de compras. Reducción al mínimo de compras no estratégicas y aseguramiento de calidades y servicios de proveedores críticos. Revisión de los planes de inversión.
Redimensionar la plantilla y ajustar niveles salariales a la realidad actual.
Acciones para la post-crisis
Definir un nuevo modelo de negocio analizando las alternativas de futuro en aspectos como la diversificación, internacionalización, el tamaño y otras posibles alternativas ante una nueva situación del sector.
METODOLOGIA PAR LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
I: identificación y cuantificación de los proyectos:
Diagnostico
Detección de oportunidades
Definición de proyectos
Plan de implantación
Beneficios a obtener
MEDIR RESULTADOS……….
II: Desarrollo de los proyectos:
Implantación y consecución de resultados
Cambios organizacionales
Adecuación de la Organización
Reingeniería de procesos
Optimización de recursos
NUEVAS FORMULAS DE OPERAR AHORROS/BENEFICIOS OPTENIDOS
III: Consolidación de las mejoras
Diagnostico
Comprobar como opera la nueva estructura
Mejoras adicionales
Innovación y mejora conti9nua de procesos y recursos
CONSOLIDAR LA NUEVA ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE OPERAR
Fuente: Grupo Estrategia y Dirección.
Al hablar de FLEXISEGURIDAD, lo que se esta planteando es en primer lugar la protección al desempleado, a la vez que ofrecerle orientación y formación, en segundo lugar el favorecer la creación de nuevos puestos de trabajo, garantizando la flexibilidad necesaria para que las empresas no tengan miedo a contratar.
[1] Suele decirse que la comunicación tiene tres pasos importantes: Ethos, Pathos, Logos. Ethos vendría a ser la credibilidad de quien envía el mensaje. Antes de nada, un directivo ha de tener auctoritas; es decir, provocar la adhesión espontánea de las personas que con el trabajan.
El segundo paso ha de ser la transmisión de entusiasmo, de sentimientos, de pasiones. Esto vendría a ser lo que los griegos denominaban pathos.
Cuando la credibilidad del directivo toca los sentimientos del subordinado o del colaborador, el logos (el razonamiento lógico discursivo) es en la practica innecesario.
Mucho mas que a los sabios se sigue a los maestros, a los lideres. Quizá no tienen todas las respuestas, pero son capaces de transmitir una tensión optimista para alcanzar nuevas metas. Del libro la GESTION DE LOS SENTIMIENTOS ORGANIZATIVOS.
Dirección Estratégica
Ángel Martínez
El emprendedor.
Antes de profundizar en las distintas formas de considerar la Dirección Estratégica, es preciso decir que, en realidad, las pequeñas empresas no se plantean ésta como objetivo prioritario, en primer lugar, el emprendedor que ha puesto en marcha el proyecto, conoce ampliamente el sector, y ha concretado personalmente sus objetivos y para ello ha trabajado en la búsqueda de los medios y los recursos que le permitan hacerlos realidad.
El proyecto puesto en marcha por el emprendedor, se conforma como una necesidad vital y un compromiso personal cierto. Gestionar los recursos materiales y tecnológicos, pero básicamente los recursos humanos constituyen la parte fundamental para el éxito del proyecto.
Los grandes proyectos comienzan con un sueño, y su consecución requiere de personas que sientan y crean en lo que hacen. El resultado logrado por un equipo o una organización no depende solo del Saber (conocimiento o competencia) y el Querer (compromiso e implicación). Existe otra variable que tiene un efecto multiplicador sobre las otras dos, e impulsa o limita poderosamente las posibilidades de una organización: el Sentir (sentimientos y estados emocionales).
Es evidentemente triste, tener que reconocer que la valoración de la sociedad de la figura del emprendedor, del empresario y del éxito empresarial, aunque ha mejorado muy ampliamente no cuenta con el reconocimiento social como en otros países, como Estados Unidos o en el Reino Unido, entre otros.
Es preciso que ya desde la escuela y la Universidad, se valore al Emprendedor como referente, por encima de funcionario o empleado de la banca, la búsqueda de un empleo fijo. La cultura del riesgo es algo vital para el desarrollo social y económico de los pueblos, y en este sentido habríamos de caminar.
Evidentemente que tampoco contribuyen incentivar “la figura del emprendedor” las Administraciones Publicas, somos el país en que mas tramites y tiempo cuesta poner en marcha un proyecto empresarial, y el que menos apoyos tiene desde la perspectiva financiera y fiscal. Es necesario modificar esta situación poniendo en marcha mecanismos de apoyo, capital riesgo y subvenciones reintegrables, siempre y cuando el proyecto haya fructificado positivamente.
Es un hecho que la empresa se conforma como el motor de la cadena de valor, donde se añade valor a los productos o servicios conscientes de que el objetivo de toda ESTRATEGIA es siempre el CLIENTE, el problema de muchas estrategias de marketing es que no diferencian entre características de producto y ventajas para el consumidor.
Desde esta perspectiva es necesario saber que todo buen profesional debe tener es – empatía y sentido del compromiso, al igual que pasión por los retos y mantener la distancia con el cliente-. Para ello en primer lugar debe saber que lo mas importante es –saber escuchar y aconsejar, sin dejarse llevar-.
Para alcanzar un objetivo, lo primero hay que creer en él, estar convencido que es conseguible, si no es así, difícilmente podrá conseguirse. Cuanto más alto es el nivel humano más facilidad tiene la empresa de desarrollarse y ganar competitividad. La gestión de los recursos humanos, es uno de los principales activos de la empresa. Y añadiría que la confianza se consigue “escuchando” al cliente, observando al cliente y percibiendo lo que quiere el cliente.
Para vender lo fundamental es saber escuchar. Quedaran aquellos que de verdad han apostado por la Excelencia y han evitado el fácil recurso al igualitarismo. Sin “motivación” no hay resultados, la “confianza” en conseguir el objetivo propuesto es fundamental y el “interés” el esfuerzo en alcanzarlo es absolutamente prioritario.
Das Narayandas, afirma y creo con acierto que el objetivo de un mensaje comercial tiene que ser que el cliente, entienda qué gana comprando un artículo. Olvidarse de los compradores no rentables y huir de las guerras de precios son algunas de sus máximas.
Un nuevo Paradigma de la Dirección
Los viejos paradigmas de la dirección están ajustándose a una nueva realidad, las empresas se enfrentan hoy mas que nunca a cambios vertiginosos, en un entorno caracterizado por la rapidez de los cambios y la incertidumbre que estos conllevan.
Por la complejidad y las amenazas, hasta ahora imprevisibles, que ha de afrontar desde la perspectiva financiera y competencial de los mercados cada vez mas globalizados, por los costes sociales, laborales, y por la necesidad de contar con nuevas tecnologías como elemento fundamental para ganar en competitividad.
La necesidad de una mayor eficacia y eficiencia, obliga a contar con capacidad de innovación permanente, y finalmente con precios y calidad competitivos en un mercado global, donde no existen las distancias, pero también una situación cambiante plantea nuevas oportunidades empresariales.
Evidentemente no se puede predecir el futuro pero la empresa puede y debe prepararse para ese futuro y controlarlo, esa es la responsabilidad de los equipos de dirección y de los instrumentos y herramientas con los que ha de afrontar la definición de la estrategia.
A la hora de la toma de decisiones para afrontar una realidad cambiante, anticipándose a los acontecimientos se le conoce como Dirección Estratégica, y se le define como el arte o la ciencia que permite poner en practica y desarrollar las potencialidades de la empresa para conseguir los objetivos planteados, a través de los procesos de: planificación, organización y control.
También podríamos definir la estrategia, como la que concreta las metas y los objetivos básicos a largo plazo en la empresa, junto con la adopción de los planes de acción y de los recursos necesarios para conseguirlo. Otros autores la definen desde la perspectiva del Estratega, como la de encontrar un adecuado equilibrio entre las oportunidades y las amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa.
Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados. Una visión y una estrategia de negocio que no contemplen estas variables corren el riesgo de pretender algo imposible. Tan peligrosa es la falta de conocimiento y voluntad, como la ausencia de ilusión y pasión por conseguirlo.
Estrategia y Dirección Estratégica.
El Espasa define Dirección, como acción o efecto de dirigir o dirigirse, o camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento. Y Estrategia, el arte para dirigir un asunto. De estratégica, dice, que posee el arte de la estrategia.
La Estrategia en sus orígenes fue la disciplina o el arte del que manda o dirige. ESTRATEGOS, de donde procede Estrategia, era el General con mando en el ejercito, y se denominaba ESTRATEGIA a la junta de genérales responsables de las distintas áreas en Atenas.
La Dirección Estratégica podríamos definirla como el arte de y la ciencia que nos permite poner en valor y desarrollar todas las fortalezas de la empresa, asegurando no solo su supervivencia sino situándola en la mejor posición competitiva posible.
La Dirección Estratégica engloba tres grandes áreas de actuación: análisis de estrategias empresariales, planificación estratégica y control estratégico. Para poder concretar las políticas a desarrollar se han tenido en cuenta la búsqueda de toda la información y las diferentes formas de planificación. Documentar de forma normalizada el Plan y revisar, consolidar y aprobar el plan. La segunda etapa se encarga de la documentación tanto del Plan de Expansión, de Diversificación y de la Investigación y Desarrollo, como de los planes operativos por unidades estratégicas y funciones.
La tercera etapa se encarga de revisar el proceso anterior y someter a la necesaria aprobación del plan por el órgano empresarial correspondiente. El documento final deberá contar al menos con los siguientes documentos: Presentación del proceso de planificación. Análisis del entorno. Posicionamiento de la empresa. Plan director de la empresa. Planes por unidades estratégicas (si es el caso). Sistema financiero y de control.
La dirección estratégica se conforma realmente como un proceso continuo de toma de decisiones, en función del que hacer, como hacerlo, el cuando y quien lo hace. Evidentemente, en todo este proceso de planificación, es la Dirección General quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa. La visión de la empresa es el resultado de la experiencia y de la acumulación de información, y la misión es la que define la razón de ser de la empresa, y por tanto las decisiones estratégicas.
A veces se desconoce la relación entre la Visión y la Estrategia, así visión es la elaboración de una imagen mental de cómo se debería ver algo en el futuro. Mientras que estrategia es una descripción verbal del concepto de negocios que realizará la empresa para llevar a cabo esa visión.
El objetivo básico de toda estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades, como también, estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir desarrollar nuevas habilidades) y por tanto, aumentar su posición competitiva a largo plazo.
La estrategia tiene un significado mas amplio que los planes y programas, que han de ser revisados cada vez que hay cambios en un entorno turbulento como el actual, la estrategia constituye la capacidad de la empresa para emprender acciones de incierto resultado, e integra la incertidumbre en la conducción de la acción.
La estrategia, por tanto, no deber ser entendida como una simple adaptación de la empresa al entorno y sus cambios, ya que mediante la estrategia, la empresa ha de alcanzar una autonomía frente al entorno.
En la estrategia existen dos aspectos fundamentales que son la base principal para su éxito, la formulación (elaboración) y la ejecución (puesta en práctica). La elaboración de la estrategia y su ejecución requieren capacidades distintas, así para la elaboración se precisa actitud conceptual y capacidad analítica, mientras la ejecución precisa de liderazgo y motivación, en definitiva de capacidades directivas.
En la realización de estos procesos es necesario contar, además, con un control o seguimiento, dado que la formulación de la estrategia no se considera concluida cuando se inicia la aplicación, sino que es un proceso constante y continuado. En definitiva, todos estos pasos pueden englobarse en tres fases: análisis estratégico, planificación estratégica y control estratégico.
Adoptar la estrategia y trabajar por objetivos obliga a orientar todas las actuaciones de la empresa a la consecución de los objetivos planteados. Significa tomar decisiones mediante la planificación estratégica e involucra a la totalidad de las estrategias y objetivos funcionales relaciones entre sí de manera coherente.
Decía Gari Gasparov, que mientras que la estrategia es abstracta y se basa en objetivos a largo plazo, la táctica es concreta y se basa en encontrar el movimiento correcto ahora. Savielly Tartakower, dice que la Táctica es, saber que hacer cuando se puede hacer algo. La Estrategia, es saber que hacer cuando no se puede hacer nada.
Objetivos y Metas
Las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión, al definir el negocio (¿cual es nuestro negocio?, ¿cual será?, ¿cual debería ser?) actividades. Establece la visión y las metas y, articula sus principales valores.
Los principales factores que determinan el éxito de una compañía podrían concretarse en: ubicación, recursos, capacidades y estrategias, pero sobre todo a la capacidad de liderazgo[1] de sus responsables, el liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la empresa y a la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.
Es necesario hacer una clara diferenciación entre objetivos y metas: Los objetivos son declaraciones generales que describen la dimensión, el campo de acción y el estilo de la empresa a largo plazo. Incorporan los valores y las aspiraciones de los directores en base a su estimación del entorno y de las capacidades y puntos fuertes de la empresa. Por ejemplo, el objetivo financiero de una gran empresa multinacional y diversificada podría ser el de situarse entre el 10% de las empresas con mayor tasa de crecimiento del índice de beneficios por acción a nivel mundial.
Las metas son declaraciones, más especificas, de los resultados a obtener para unas fechas determinadas. A nivel de empresa, estas declaraciones incluyen con toda probabilidad metas de ventas, y de beneficios. Los presupuestos anuales constituyen metas a todos los niveles de la organización.
El proceso de planificación estratégica comienza con la exposición de la misión y sus principales metas, le sigue el análisis externo, el análisis interno y la selección de la estrategia. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y de los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada.
La misión expone el porque de la existencia de la empresa y el que debe hacer. La misión y las metas principales en una empresa conforman el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios, frente a las cuales se evalúan las estrategias emergentes.
La planificación estratégica
La planificación estratégica permite avanzar en el futuro y responder a las dificultades de una creciente capacidad competitiva entre las empresas, la globalización de los mercados y la capacidad, cada vez mayor, de competir en calidad y precio, hacen de la innovación y la creación de valor añadido, el principal factor en la definición de la estrategia.
Richard F. Vancil y Meter Lorange, Harvard Business Review, de Ediciones Deusto 1978, refiriéndose a la planificación estratégica en un proceso de planificación a largo plazo, dice que la planificación estratégica en la empresa es simple: utilizando un horizonte temporal de varios años, la alta dirección reconsidera su estrategia actual, indagando las oportunidades y amenazas del entorno y analiza los recursos de la empresa, con objeto de identificar los puntos fuertes y débiles de la misma.
La dirección puede elaborar varios guiones estratégicos alternativos y evaluarlos a la luz de los objetivos a largo plazo de la organización. Para empezar o poner en marcha la estrategia seleccionada, o continuar con una ya revalidada. La dirección la traduce en acciones a realizar en un futuro próximo.
Principios de Planificación estratégica.
Como decíamos en las Pequeñas y Medianas empresas, la planificación estratégica es un proceso menos formal, casi continuo, no necesitan de un sistema de planificación formalizado ni elaborado, su estructura funcional permite a los ejecutivos evaluar las alternativas y sus implicaciones de manera no sistemática, dado que se reúnen con frecuencia.
El Director General ha de estar plenamente comprometido en la estrategia; la planificación estratégica es la esencia de su trabajo. El director de la división suele conceptuarse así mismo como presidente de su propia empresa, responsable de su estrategia y de la planificación estratégica necesaria para mantenerla vibrante y en crecimiento.
Todo ejecutivo usa las palabras estrategia y planificación cuando habla de los aspectos más importantes de su trabajo, incluso el ejecutivo encargado de una actividad funcional, como el director de marketing de una división, reconoce que la planificación estratégica es crucial, en la estrategia de marketing, de fabricación, o de investigación, y es esencial para el éxito de la misma.
El empleo de los términos Estrategia y Planificación, aunque es bastante apropiado, ha creado un considerable grado de confusión respecto a la planificación a largo plazo. Por ello es preciso diferenciar tres tipos de planificación estratégica: dirección central (estrategia de empresa), divisiones (estrategia de actividades) y departamentos (estrategia funcional).
Planificación y estrategia de empresa, la planificación que conduce a la formulación de una estrategia de empresa impulsada por la Dirección, esta concretada en: (a) decidir sobre los objetivos y metas de la empresa incluyendo la determinación de en cuales y cuantas líneas de actividad comprometerse, (b) obtener los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos, y (c) distribuir los recursos entre las diferentes actividades para alcanzar los objetivos planteados.
Los principios declarados preferentemente para la planificación estratégica comprenden: estrategias de choque (como buscar proyectos, tanto internos como externos, que requieran aplicación mas bien que invención), gestión de recursos (como poner siempre el acento en la orientación al mercado, por contraposición a la orientación al producto), financiación (utilización de la capacidad de endeudamiento de las empresas subsidiarias con el fin de eludir las disposiciones de la legislación sobre empréstitos y sobre inversiones en el extranjero).
Las relaciones publicas (autentico interés por la calidad de vida, dentro y fuera de la empresa), absorciones, negocios en participación, licencias (exportar e importar tecnología en forma de licencias o de creación de empresas en participación, incluyendo terceros países)…
Los aspectos más formales (planificación de actividades, planificación funcional y elaboración de presupuestos) son una manera de organizar la interacción entre los responsables, un modo de enfocar el proceso de planificación es concebirlo como una serie de reuniones en las que los directivos tratan de llegar a decisiones sobre las acciones que han de emprenderse. Naturalmente, en cada reunión, la pregunta fundamental que hay que formular es la misma: Que Debemos Hacer.
Para contar con la respuesta a esta pregunta, es necesario dividirla a su vez, en una serie de preguntas mas especificas, como ¿Cuáles son los objetivos y metas de la empresa? ¿En que clase de entorno esperamos actuar? ¿En que campos de actividad estamos operando? Que estrategias alternativas podríamos seguir en esos campos?.
¿En que otros campos de actividad deberíamos entrar? ¿Deberíamos entrar en ellos por medio de la absorción de otras empresas o por medio de nuestra propia investigación? ¿Qué combinación de actividades actuales y nuevas es la mejor para el logro de las metas de la empresa? ¿Cuál deber ser el presupuesto operativo?.
La Mente del Estratega.
Kenichi Ohmae en -La mente del Estratega-, recogida en la Gran enciclopedia de la dirección de empresas, de McGraw Hill, indica que en los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones mas favorables para nuestro bando, juzgando con precisión el momento oportuno para el ataque o retirada, evaluando siempre con corrección los limites del compromiso.
Además de la costumbre de analizar, caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, no simplemente discriminar con gran precisión entre varios tonos de grises.
Kenichi Ohmae con el Pensamiento estratégico, abre una nueva perspectiva al afirmar que lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y después hacer el más completo uso posible del poder de nuestro cerebro para reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa.
Los fenómenos y acontecimientos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal. Por lo tanto, el medio mas fiable para dividir una situación en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la metodología gradual, como los sistemas de análisis; mas bien es esa la herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano.
Por eso, el verdadero pensamiento estratégico contrasta tan fuertemente con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos que se basa en el pensamiento lineal. Pero también contrasta con el enfoque del que todo lo basa en la intuición y llega a conclusiones sin ningún autentico desglose o análisis.
Sin importar lo difícil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. En su análisis hemos de asumir que nada tiene que ver la suerte, y que todo es cuestión de actitud y método. Para resolver un problema, es preciso que éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución.
Es fundamental estar motivado para formular las preguntas con ideas concretas y prácticas. Cuando los problemas se definen mal o confusamente, la mente no funciona con precisión. Lo más importante para descubrir la solución a un problema es aislar sus puntos críticos, la clave está en la correcta limitación de los temas y en el análisis permanente de estos.
Si las preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y si se realizan los análisis apropiados, lo mas seguro es que la respuesta final sea la misma, aunque se hayan utilizado caminos distintos. Lo que importa son las preguntas. La clave para aguantar hasta el final, son las preguntas, y descubrir cuales son las correctas.
A veces, la avalancha de información amenaza con impedir distinguir la Estrategia con claridad, con ahogarla en detalles y números, en cálculos y análisis, en reacción y Táctica. Para contar con una Táctica sólida debemos contar con una Estrategia sólida por un lado y con un cálculo preciso por el otro, y ambas requieren de una visión de futuro. Gari Kaspárov.
Kenichi Ohmae, al referirse al método que utilizan con frecuencia los estrategas en el proceso de abstracción, nos marca el primer paso del proceso de abstracción es el empleo de medios como las sesiones brainstorming –tormenta de ideas- y las encuestas de opinión para recabar y especificar los aspectos en los cuales la compañía se encuentra en ventaja o desventaja ante sus competidores.
Los fenómenos que comparten algún denominador común se combinan, a su vez, para formar grupos. Después de esto, se vuelve a examinar cada grupo como una unidad, analizando cual es el asunto critico que plantea cada unidad.
La fuente del problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real, y el proceso de abstracción permite conocer los asuntos cruciales sin riesgo de pasar por alto algo importante. Finalizado el proceso de abstracción, es preciso decidir cual es el enfoque correcto para encontrar una solución, una vez determinada esta, quedan por realizar las tareas de elaboración de los programas de implantación, y luego las de compilación de planes detallados de acción, figura 1.
Figura 1.- Delimitación del problema
Fuente: Kenichi Ohmae. La mente del estratega
Fenómenos concretos. Agrupación. Abstracción. Determinación del enfoque
Media de edad.
Promoción pers. Problemas
Movilidad de Falta de flexibilidad Plan para una reorganización
Estado de ánimo Personal en la organización
Incrementos coste pers.
Retraso nuevos product. Problemas Costes altos en com- Plan para mejorar
Caída beneficios de costes paracion competencia la rentabilidad
Aumento de productos
no rentables. Problemas Falta flexibilidad en las Revisión del enfoque
estratégicos estrategias corporativas estratégico
El Pensamiento estratégico
El método de acierto y error, consiste en dividir el problema en dos o mas, mutuamente excluyentes y exhaustivos, después el proceso se repite para los temas que vayan surgiendo, y se sigue así hasta el nivel en que estos se pueden manejar de forma individual. Así el problema que en un principio parecía demasiado grande para ser resuelto, poco a poco se desmenuza en una serie de asuntos más pequeños, y permite ser analizado y obtener las respuestas necesarias.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o análisis fragmentarios. El Estratega combina el método analítico con la elasticidad mental que Kenichi Ohmae llama pensamiento estratégico. Para que la mente estratégica funcione con creatividad, necesita el estimulo de un buen análisis de penetración.
Para llevar a cabo un buen análisis la mente estratégica e inquisitiva debe formular las preguntas precisas planteándolas como asuntos orientados hacia su solución. La abstracción seguida del acercamiento hacia un plan concreto de mejoras –es característico del método, para encontrar soluciones, figura 2.
Figura 2.- Etapas del pensamiento estratégico
Fuente: Kenichi Ohmae. La mente del estratega
Lo que distingue la estrategia de todos los demás tipos de planificación es la ventaja competitiva, si no existieran los competidores no seria necesaria la planificación estratégica, puesto que el único propósito de la planificación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar la fuerza de la empresa en relación con las de sus competidores de la forma más eficaz.
La empresa, el cliente y la competencia
En la definición de cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres principales actores: la Empresa misma, el Cliente y la Competencia, lo que Kenichi Ohmae define como el triangulo estratégico. Una estrategia se define por la manera en que la Empresa se esfuerza por distinguirse, de forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos fuertes para logar mayor satisfacción a las necesidades del cliente, figura 3.
Figura 3. Los tres elementos básicos de la estrategia.
Fuente: Kenichi Ohmae. La mente del estratega
Para estar en condiciones de responder con la máxima libertad a las necesidades del cliente, la unidad de planificación estratégica, necesita abarcar todas las funciones críticas de la Empresa: Abastecimiento, Diseño, Ingeniería, Manufacturas, Ventas, Marketing, Distribución y el Servicio.
El entorno esta cambiando a velocidad de vértigo
El entorno esta cambiando a velocidad de vértigo, la crisis en que estamos inmersos esta planteando situaciones hasta ahora desconocidas, tanto financieras: solvencia y liquidez, como comerciales o de estabilidad de los mercados, al que se suman multitud de operaciones corporativas, cambios profundos en la estructura de la demanda, en un mercado cada vez más globalizado.
Una situación que genera cada vez mas incertidumbre en la evolución del negocio, por ello ahora mas que nunca, las empresas precisan tener claro cual es la razón de ser de su empresa en el mercado y donde quiere llegar, cuando, como y con que recursos humanos y económicos cuenta.
Para poder conseguirlo es fundamental el desarrollo de una buena planificación estratégica, una planificación que contemple las líneas de evolución a largo plazo y los compromisos que la dirección de la compañía adquiere con los accionistas. En el actual entorno globalizado, de mas riesgo e incertidumbre, es necesario disponer de ajustes permanentes en la planificación estratégica, para no consumir recursos financieros que puedan poner en peligro la continuidad de la empresa.
Según Luis Buzzi de Ernst&Young, la estrategia es algo puntual en la gestión de las empresas y sirve básicamente para desarrollar una serie de iniciativas que se van priorizando en el tiempo, pero que en pocas ocasiones forma parte integrante de esa gestión.
Desde esta perspectiva el instrumento fundamental debe ser la planificación continua, y los modelos de planificación estratégica deben ser capaces de alinearse de forma permanente con los cambios del mercado, asegurando la disposición de recursos necesarios para el desarrollo del negocio en cada momento y de forma sostenible.
Ante la pregunta de que características deben presentar estos modelos de planificación continua, la respuesta es que deben disponer de capacidad para anticiparse a los cambios en los escenarios de la mencionada planificación y permitir una readaptación constante de los mismos al entorno.
Y añade que, si los modelos de planificación continua fueran acompañados de herramientas de simulación, permitirían testear todos los escenarios posibles ante replanificaciones de los mismos, porque es fundamental el control permanente de los impactos futuros, en vez de analizar las desviaciones históricas.
Planificación continúa
Si realmente se cumpliera la participación activa de los responsables financieros en el desarrollo de los planes estratégicos y el uso permanente de este tipo de instrumentos de planificación continua, figura 4, los beneficios aumentarían en múltiples áreas –el plan estratégico se convertiría en una herramienta de gestión sí toda la organización lo conociera y basara su toma de decisiones en el mismo-.
La visión de futuro, tanto del negocio como financieramente, debería incorporarse a la gestión, permitiendo tomar decisiones anticipadas ante los cambios de escenarios. Por tanto, en el proceso de planificación estratégica, el responsable financiero debe actuar como facilitador, como un Business partner que se integra en las diferentes áreas de la empresa para dotar a esa planificación de la visión financiera integral.
Figura 4.- Planificación continúa
Fuente: Luis Buzzi de Ernst&Young
Por todo ello, es fundamental que exista un proceso continuo de replanificación que permita monitorizar sus movimientos y evaluar sus desviaciones, además del impacto futuro que las mismas tendrían para la consecución de los objetivos establecidos en el plan.
Evidenciando que el Plan Estratégico no puede limitarse a los niveles más altos de la organización, porque podría desembocar en un problema a la hora de alinear esta organización con los objetivos del plan, por ello es fundamental un sistema de comunicación en ambos sentidos. El Plan ha de conformarse participativo e integrador, basado en enfoques en un modelo de abajo arriba (bottom up), y no en un modelo de arriba hacia abajo (top down).
La gestión de la innovación
La gestión de la innovación debe formar parte de la estrategia de la empresa. Durante la fase de formulación estratégica, han de establecerse las líneas de negocio y producto/servicio que se van a potenciar, sobre las cuales el comité de innovación deberá desarrollar nuevos productos/servicios y o procesos. Por lo tanto la innovación debe integrarse como un punto estratégico y prioritario en el modelo empresarial de cualquier empresa.
Siempre, pero más aún en los periodos de desaceleración los Recursos Humanos son la base, el motor fundamental para el cambio. Por otra parte no conviene centrarse exclusivamente en el control de costes sino también en diversificar y en seguir creciendo en aquellos productos o lugares en los que sea posible.
Actualmente, la competencia se ha multiplicado, la demanda se reduce y la el cambio se está produciendo a velocidad de vértigo. En una sociedad como la actual, ni las personas ni las organizaciones pueden mantenerse haciendo lo mismo de siempre, por bien que sepan hacerlo. Aquello que antes servia y aseguraba el éxito, casi seguro que hoy puede no ser valido o resultar insuficiente.
Hay que establecer un diagnostico estratégico para identificar las características de la organización actual y determinar los valores que definirán la organización y la cultura deseada para aclimatarnos a la nueva realidad que se esta configurando, conscientes de que la desorientación y la resistencia al cambio es una realidad constatada, que necesita de compromiso y objetivos bien definidos y asumidos por toda la organización, para poder hacerlos realidad.
Las cinco fuerzas
En Ser Competitivo de Michael E. Porter, en un libro de Harvard Business School, de ediciones Deusto, como respuesta a como influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una estrategia, parte de su ya famosa definición de las cinco fuerzas, figura 5: el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos y la intensidad de la rivalidad, como determinantes de la rentabilidad a largo plazo y las formas en que las empresas pueden influir sobre ellas.
La competitividad se consigue aumentando la productividad en el empleo de los recursos. Las mejoras de productividad deben ser inacabables. Un hecho cierto es que la competencia seguirá siendo una realidad evolutiva, que no conocerá descanso y que seguirá siendo el origen de buena parte de nuestra prosperidad. Es asombrosa la capacidad que tiene la competencia para mejorar las cosas, tanto en las empresas como en la sociedad en general.
Figura 5.- Las 5 fuerzas que regulan la competencia de un sector.
Fuente: Michael E. Porter. Competencia y Estrategia.
Las cinco fuerzas: 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores: cuando un competidor accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas capacidades, el deseo de conseguir cierta cuota de mercado y, frecuentemente, unos recursos sustanciales. La posibilidad de una nueva entrada depende de los obstáculos existentes y de la reacción que puedan esperar en el sector.
Si los obstáculos son grandes y la reacción esperada muy activa, hay que prever que la amenaza de que entre alguien nuevo será pequeña. Fundamentalmente hay seis clases de obstáculos: Las economías de Escala. La diferenciación de producto. Las necesidades de capital. Las desventajas de costes independientemente del tamaño. El acceso a los canales de distribución y la Política del Gobierno.
2 y 3.- El poder de Proveedores y Compradores, los proveedores pueden hacer efectivo su poder de negociación sobre los miembros de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios. Los compradores pueden a través de la concentración de las compras en grandes volúmenes conformarse en un importante poder.
4.- Los productos sustitutivos, los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector, ya que establecen un techo a los precios de venta que éste puede fijar.
Y 5.- La lucha por una posición en el mercado, la rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta ordinariamente en una pugna por conseguir una posición en el sector, utilizando para ello diversas tácticas, como la competencia en precios, la introducción de nuevos productos o la publicidad.
Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su favor. Por ello es preciso profundizar en su estudio y analizar las fuentes de cada una.
Este estudio previo sirve para conocer los Puntos Fuertes y Débiles de la empresa, estimular la obtención de una cierta posición dentro del sector, clarificar las áreas en las que el cambio estratégico puede ser mas beneficioso y detectar las zonas en que las perspectivas del sector prometen ser mas significativas, bien por las perspectivas interesantes que se prevén o por las amenazas que se esperan.
La fuerza o fuerzas competitivas predominantes son las que determinan la rentabilidad de un sector, de ahí su importancia a efectos de formular la estrategia de una empresa. Evidentemente cada sector tiene una estructura peculiar, es decir un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales, que permiten la aparición de las fuerzas competitivas.
El estratega debe conocer las características del entorno de la empresa, para conseguir que ésta se posicione de la mejor forma posible dentro de dicho entorno o para influir en su favor, tanto en los sectores industriales, como en los servicios.
En la formulación de la estrategia, es fundamental que una vez que el especialista en estrategia de una empresa ha valorado las fuerzas que afectan a la competencia de su sector y las causas que las determinan, puede detectar ya cuáles son los puntos fuertes y débiles de aquélla. Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles más importantes de una empresa constituyen la situación en que está la empresa frente a las causas determinantes de cada una de las fuerzas competitivas.
El estratega de la empresa podrá establecer un plan de acción que incluya alguna o varias de las siguientes medidas: 1.- el posicionamiento de la empresa para hacer posible que sus capacidades constituyan una defensa óptima contra las fuerzas competitivas, 2.-la actuación sobre el equilibrio de fuerzas por medio de movimientos estratégicos, mejorando con ello la posición de la empresa, 3.-la previsión de cambios que van a sufrir los factores determinantes de las fuerzas competitivas, y la correspondiente respuesta ante estos cambios, con la intención de aprovecharse de ellos escogiendo la estrategia adecuada ante el nuevo equilibrio competitivo, antes de que los competidores tomen conciencia de él.
Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia de un sector, una empresa puede elaborar una estrategia que pase a la ofensiva, para alterar la situación existente. Las innovaciones en marketing pueden consolidar la identificación de la marca o ayudar de otro modo a diferenciar el producto.
La tarea de planificación a largo plazo consiste en examinar cada una de las fuerzas competitivas, prever la magnitud de cada una de las causas determinantes de dichas fuerzas y, a continuación, conformar una idea completa de la capacidad de beneficio potencial del sector.
Eficacia operativa y estrategia
El posicionamiento, que una vez fue el centro de la estrategia, ya no goza del favor de los expertos, porque es demasiado estático para la evolución de los mercados y las cambiantes tecnologías. Una realidad que obliga a las empresas a ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado.
Es fundamental no confundir eficacia operativa con estrategia, la búsqueda de la productividad, calidad y rapidez ha engendrado un número notable de herramientas de gestión: la calidad total, la evaluación comparativa, y la competencia en tiempo, la subcontratación, la creación de asociaciones de reingeniería, y la gestión del cambio. Poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestión han ocupado el lugar de la estrategia.
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en ultima instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa. En cualquier caso funcionan de manera muy diferente, así la eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales, y la estrategia se ocupa de combinarlas.
Una empresa sólo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda mantener: debe ofrecer un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o ambas cosas. La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. La eficacia operativa comprende la eficiencia.
Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es estrategia. El posicionamiento estratégico no suele saltar a la vista, y para identificarlo se necesita de intuición y creatividad- entraña la realización de actividades diferentes de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente.
La estrategia se basa en actividades singulares
La estrategia se basa en actividades singulares, la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para presta una combinación única de valor. La esencia de de la estrategia está en las actividades, en la decisión de realizarlas de manera diferente que los rivales. Por ejemplo IKEA tiene un posicionamiento estratégico claro, su estrategia esta dirigida a los compradores jóvenes que quieren muebles con estilo a un coste reducido.
Las empresas que empiezan, suelen descubrir posiciones singulares que siempre han estado ahí pero han pasado inadvertidas para los competidores existentes. U ocupan posiciones que el competidor ocupó en el pasado y que ha acabado abandonando después de años de dispersión de actividades. El posicionamiento requiere un conjunto de actividades adaptadas a las circunstancias, porque siempre está en función de las diferencias en el lado de la oferta.
Según Michael E. Porter, la Estrategia es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades. Si hubiese solo una posición ideal, no habría necesidad alguna de estrategia. Las empresas se enfrentarían a un sencillo imperativo: imponerse en la carrera para descubrir la posición y conquistarla.
La esencia del posicionamiento estratégico se encuentra en la elección de actividades diferentes de las que llevan a cabo los rivales. Pero por otra parte, una posición estratégica no es sostenible si no se renuncia a otras.
Las renuncias de posicionamiento están omnipresentes en la competencia y son esenciales en la estrategia. En definitiva, la estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo. La esencia de la estrategia radica en decir qué no. Si no fuese necesario prescindir de nada, no habría necesidad de optar y, por lo tanto, no habría necesidad de tener una estrategia. Cualquier buena idea podría ser rápidamente imitada y lo sería. Una vez más, los resultados dependerían exclusivamente de la eficacia operativa.
Figura 6.- Concepciones alternativas de la estrategia
El modelo de la estrategia implícita El modelo de la ventaja competitiva sostenible
de la pasada década
Una posición competitiva ideal en el sector Una posición competitiva singular para la empresa
Evaluación comparativa de todas las Actividades adaptadas a la estrategia.
actividades y optimización de las practicas.
Política activa de subcontratación y Renuncias y opciones claras en vista de los
asociación para ganar eficiencia competidores
Las ventajas descansan en un numero La ventaja competitiva surge del encaja entre
Reducido de factores de éxito, recursos las diferentes actividades
críticos y competencias esenciales
Flexibilidad y respuestas rápidas a todos La sostenibilidad descansa en el sistema de
los cambios de la competencia y del actividades, no en sus partes
mercado. La eficacia operativa se da por supuesta.
Fuente: Michael E. Porter: Que es la Estrategia.
La estrategia requiere una disciplina constante: compromiso y esfuerzo, constancia y trabajo, y unas comunicaciones claras. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita consiste en guiar a los empleados en las opciones que tienen que tomar y las consecuentes renuncias que tienen que hacer en sus actividades individuales y en sus decisiones cotidianas.
La necesidad de tener una estrategia es hoy mas importante que nunca por la feroz competitividad, la mayoría de los problemas de una empresa se generan por no saber definir con claridad sus objetivos. En opinión de Michael E. Porter, existe mucha confusión con la definición de estrategia, y afirma que son muchos los directivos que piensan que su objetivo es conseguir que la empresa que dirigen sea la mejor, para convertirla en un campeón del mercado, pero ése es el mayor error que se puede cometer, el reto es hacer que una estrategia sea sostenible, algo que sólo se puede conseguir intentando ser único y no el mejor. La única forma de medir la eficacia de una estrategia es a través del retorno de la inversión o, lo que es lo mismo, de la rentabilidad.
La empresa sin estrategia?
La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa, cuando no se tiene una estrategia definida, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura Miguel Costa, del IE. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía.
Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo, desde esta reflexión podríamos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa.
En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero.
Para ello, es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcar objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, analizar distintas iniciativas de marketing y comunicación, crear canales logísticos, etc.…
Aprender de los fracasos
El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo, no hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. “Jamás se rindió”. Ni siquiera cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU.
El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980, desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión del Apple III. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba.
Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, irónicamente, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada Next, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el IPod.
Si no eres parte de la solución, eres parte del problema, aunque no está muy clara la autoría de la frase, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos.
Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos, decía José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. “Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pulla and Bear, Máximo Tutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’ s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”, apunta Miguel Costa, del Instituto de Empresa.
Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior. En muchos casos, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.
Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben, esta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible.
Despida a los planificadores, deje de pensar y actúa, el caso del Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades.
En septiembre de 2004 sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias –Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amor por 71.000 millones de euros.
A los elefantes les cuesta mucho adaptase. Las cucarachas sobreviven a todo, a veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso de Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.
Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ranking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica.
El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente, Juan Roig, presidente de los supermercados Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio. “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades.
En los últimos años, con la entrada de las cadenas de descuento duro alemanas y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.
Los dos errores de la estrategia
Los dos errores de la estrategia son: Actuar antes de tiempo y dejar pasar la oportunidad por ello hay que ver cada situación (momento) como si fuera único, sin recetas ajenas. Una organización que quiera sobrevivir debe tener –flexibilidad en sus procesos de negocios- y-ser capaz de adaptarse de manera veloz a los nuevos cambios, tanto de estrategia, de modelo de gestión, como de infraestructuras tecnológicas.
Las compañías deben de centrarse en aquello que dominan, y esternalizar aquellos procesos que otras compañías pueden hacer con mayor eficiencia. El proceso económico no es impulsado por la riqueza presente sino por la futura que el crédito mismo contribuye a crear.
La Dirección de la compañía se enfrenta continuamente a nuevos retos y dificultades, la aparición de nuevos productos, de nuevas compañías, la desaparición de fronteras, las telecomunicaciones, la deslocalización, las turbulencias de los mercados, realidades que conllevan la necesidad de nuevas capacidades estrategias para poder anticipar el futuro, llevaron a configurar una nueva forma de dirección, la Dirección Estratégica.
Conjuntando teoría y técnica, la dirección estratégica configura planteamientos y propuestas, con preguntas y respuestas aplicables a las distintas situaciones que puedan plantearse en el desarrollo de la actividad empresarial, en definitiva la conjunción de conocimiento y estrategia, lo que se denomina Pensamiento Estratégico.
A cada situación corresponde una estrategia
Lo que ha de tenerse permanentemente en cuenta es que a cada situación corresponde una estrategia, en función de las distintas variables y realidades de la propia empresa, del entorno, de la competencia. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva es relacionar a la empresa con su “entorno”. La empresa no esta sola, ni es independiente, actúa y se desarrolla dentro de un sector en el que están situados todos sus competidores mas directos y en constante evolución.
Estrategia: idea o conjunto de ideas que presiden la orientación y carácter de las acciones, la disposición y asignación de los medios para la consecución de los objetivos previamente planteados. Estrategia es por tanto el resultado de aplicar el “método estratégico” asumiendo que la estrategia es un método de pensamiento que permite la ordenación y clasificación de los acontecimientos para posteriormente definir los procedimientos mas eficaces.
En la implementación de la estrategia, es preciso considerar diversos planeamientos, o lo que es lo mismo distintas estrategias para distintas situaciones. La estrategia ha de tener en cuenta los factores estratégicos y la características de esos factores, con consecuencias diferentes: estrategia de mercado, clientes y productos, logística, marketing, estrategia financiera, investigación, desarrollo e innovación, organización, recursos humanos,… Nos encontramos dentro de la propia empresa con estrategias distintas pero interdependientes, que precisan ser diseñadas para poder coparticipar en el desarrollo y consecución del objetivo empresarial.
La capacidad de ganar o perder en la confrontación diaria con la competencia no es cuestión de casualidad o mala suerte, es consecuencia directa de la capacidad de gestión, del desarrollo de las propias fortalezas y del conocimiento de las oportunidades del mercado y de las debilidades de la competencia, de las conocidas cinco fuerzas competitivas, y consecuentemente de las estrategias implementadas:
Estrategia: planeamiento estratégico, investigación comercial, desarrollo de productos, lanzamiento de productos. Potencialidad: personal, formación, desarrollo tecnológico. Capacidad: producción, distribución, organización y marketing, investigación y desarrollo. Estrategia competitiva: posición de una empresa que trata de ocupar un área de negocio, para lo que analiza su posición en el mercado, diferenciación de producto, y Potencialidad: predisposición y habilidades de la empresa.
La Planificación Estratégica, permite combinar de la mejor forma posible las fortalezas, recursos y oportunidades, sin perder de vista sus debilidades y las amenazas y limitaciones del mercado y su entorno. Pero es sobre todo un proceso organizativo para tratar de anticipar la evolución futura de la empresa y su entorno y consecuentemente su adecuación a los cambios y la consecución de los objetivos planteados.
A su vez, la Planificación Estratégica hace referencia a dos dimensiones, una analítica y económica, y se refiere a medios, informes, mercado potencial, secuencias de acción, tácticas competidoras, capacidad de inversión y cumplimentación de necesidades. Y otra, política y humana que le permite ver la existencia de escenarios donde es posible ayudar a que se realice la estrategia diseñada o por el contrario esto no sea posible.
Quizás una definición más concreta seria, la de configurar una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo prefijado:
Establecimiento de objetivos y plazo. Análisis de la situación actual y futura. Estudio de previsiones para el futuro. Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través de acciones estrategias. Estudio y análisis de los recursos humanos, técnicos y financieros que se programan. Planificación financiera de los medios y plazos en su desarrollo. Seguimiento y control de las acciones estratégicas fijadas y de los objetivos planteados.
Propósito y Misión de la compañía
- Drucker en su libro Dirección Dinámica de Empresas, indica que todas las empresas deben definir prioritariamente el propósito y misión de su compañía, a través de la contestación a esta pregunta: ¿Cual es nuestro negocio y cual debería ser?, la primera fase por tanto seria conocer la respuesta a esta pregunta, la segunda fase trataría de la búsqueda y establecimiento de objetivos, la tercera buscaría encontrar los recursos, y solo se habría cumplido la misión de aproximación a la planificación estratégica si se asignan recursos humanos, materiales y financieros que permitan conseguir los objetivos planteados.
El valor fundamental de la planificación estratégica es la de ayudar a la Dirección a fin de fijar objetivos a largo plazo, con el mayor conocimiento posible de las tendencias y previsiones mas importantes que permitan la máxima implicación y consecuentemente motivación de todos los niveles de la empresa.
Un Plan Estratégico es el conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo, dichas acciones llamadas estratégicas tienen que ser flexibles para poder adaptarse a la realidad cambiante del entorno.
La planificación estratégica es fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, buscando las estrategias competitivas precisas, en consecuencia las decisiones que tomemos hoy se conforman como la base para el éxito de la empresa, aunque la planificación estratégica permite anticipar el futuro, ayuda a la alta dirección a seleccionar las acciones con las que puede hacer frente a los cambios, y reestructurar, si es necesario, el rumbo de la empresa para conseguir los objetivos planteados.
Análisis DAFO
Es evidente que la Planificación Estratégica es una excelente herramienta para construir el futuro, en el análisis de los instrumentos que contribuyen a configurar el Plan Estratégico de una empresa, se encuentra necesariamente: Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), Determinación de la Misión y los Objetivos y el conocimiento de la Estructura de la Empresa, entre otros dependiendo de la dimensión de la compañía.
El análisis DAFO ha de ser el punto de partida de todo plan estratégico, dado que es vital el conocimiento y evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como de las amenazas y oportunidades, elementos fundamentales para toda planificación estratégica.
Como puntos fuertes y débiles se entienden aquellos elementos críticos de la propia empresa, que bien le permiten situarse en una posición de ventaja o de dificultad en el mercado.
El conocimiento de la realidad positiva o negativa de la empresa y de su situación, obtenido mediante la confrontación de la empresa y el entorno en que está inmerso, orientado a evidenciar las amenazas u oportunidades de hoy, y de las expectativas de futuro, conforman el planteamiento a desarrollar. La formulación de estrategias, una vez conocida la realidad de la empresa y sus expectativas es factor fundamental para la elaboración del Plan Estratégicos.
Otro de los aspectos básicos a tener en cuenta es la tecnología como factor estratégico, dado que los cambios tecnológicos se dan con tanta rapidez y son tan complejos, que resulta imposible que una empresa pueda generar todas las tecnologías que necesita para continuar siendo competitiva.
Evidenciando que toda empresa que desea desarrollarse con ventajas comparativas debe estar capacitada para desarrollar proyectos de innovación tecnológica, tal y como afirma Drucker al referirse a que uno de los pilares mas importantes para mantener una estructura competitiva como causa para alcanzar un gran objetivo como es, la supervivencia, es el de los objetivos de innovación e investigación como medio de adaptarse cada vez mas a las nuevas tecnologías.
Para la concepción y formulación de la propia estrategia, las empresas han de contar, como dice Michael E. Porter en su libro Estrategia Competitiva: con Especialización: grado de concentración. Identificación por marca. Impulsión-Atracción. Canal elegido. Calidad de producto. Liderazgo tecnológico. Integración vertical. Oposición en los costes. Servicio. Política de precios. Financiación.
La gestión del Conocimiento
La gestión del Conocimiento está supeditada a ciertos esquemas que se regulan en la propia empresa, para ello se han de contemplar los puntos fuertes y débiles en sus diferentes estratos, estableciéndole cambios según la forma de realizar y ejecutar el trabajo correspondiente, y hasta la cultura empresarial cambia. Se han de tener en cuenta las ventajas competitivas que son ofrecidas por la capacidad de respuesta, la innovación, las competencias y la productividad.
No hay duda que hoy, que la verdadera naturaleza del conocimiento esta en la disponibilidad y rapidez de la información con las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, Internet, intranet y multimedia son hoy instrumentos básicos al servicio de la empresa, que pueden y deben transformarlo en ventajas competitivas, para ello la formación y capacitación del capital humano se conforma como fundamental.
Toda iniciativa empresarial parte de la identificación de una oportunidad de negocio, pero sobre todo, la empresa es un ente vivo en plena evolución, los procesos de producción, comercialización, la globalización de los mercados, se puede diseñar en un lugar, producir en otro y vender en otro.
Hoy con las nuevas tecnologías de la comunicación, los cambios en la empresa son cada vez mayores y se modifican de un día para otro todas las consideraciones que hasta ayer eran inamovibles. Estamos inmersos en una nueva era donde la información y el conocimiento se conforman como motores para ganar en competitividad empresas y productos.
La realidad de las obligaciones de la Dirección, sigue siendo el contar con resultados empresariales positivos y satisfactorios, que respondan a la confianza de los accionistas y de los agentes que intervienen en la actividad empresarial. Los resultados medidos prioritariamente a corto plazo, constituyen el indicador por excelencia de la capacidad de la dirección, de la eficacia del directivo más allá del esfuerzo o la dedicación.
La misión de todo directivo es conseguir que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos, se empleen al límite, estén plenamente implicados en el proceso empresarial y, satisfechos en la realización de su cometido, logren los objetivos y resultados planteados.
La nueva realidad empresarial y social conlleva un nuevo modelo de dirección, de profesionales con habilidades y competencias que les permitan contar con una visión plena de los objetivos que lograr, capaz de definir el camino y de llevar a cabo los cambios y actuaciones necesarias para conseguirlo, compartiendo y concertando con el equipo las acciones y motivaciones para hacerlo realidad.
Todo ello conscientes de que la complejidad y el conflicto, son realidades inherentes al ámbito empresarial, que hay que afrontar y ser capaces de dar las respuestas adecuadas para con flexibilidad y autoridad, reafirmar la confianza, a la vez que ser capaces de incentivar la motivación para que el equipo y los distintos niveles de la compañía se esfuercen y coparticipen del compromiso de la compañía, de hacerla no solo competitiva sino rentable para los accionistas y la sociedad.
La intensa competitividad, el creciente nivel de exigencia de los clientes, la necesidad de innovar para no perder capacidad competitiva, conlleva necesariamente el reto de ser cada vez más eficientes. La realidad competitiva entre productos y empresas demandan de sus dirigentes una visión clara de sus objetivos, siendo el binomio coste-eficiencia un elemento fundamental en un mercado cada vez más competido, donde solo los mejores tienen posibilidad de ganar.
Al hilo de lo dicho, existe a veces una cierta confusión entre eficiencia y eficacia. Eficiencia es un concepto ligado a cumplir los objetivos, tratando que la relación de los costes sobre los ingresos obtenidos sea la menor posible. Mientras que Eficacia se relaciona con lo que hay que hacer, con el logro de los objetivos.
El nuevo Paradigma competitivo
El nuevo Paradigma competitivo esta influido por el profundo cambio que se viene experimentando en todos los órdenes sociales y económicos, las nuevas tecnologías han conllevado una profunda revolución en las comunicaciones y en la información que funciona en tiempo real en cualquier parte del mundo.
Aunque todo cambio obliga al directivo a anticiparlo con una visión lo mas clara posible, es un hecho que, la actual realidad desborda toda previsión, aunque evidentemente con las herramientas hoy disponibles el directivo puede anticiparse a esta realidad, anticipar el futuro.
La visión es la imagen mental del futuro posible y en ese entorno ha de implementar y poner en marcha las estrategias necesarias para que su proyecto pueda desarrollarse y afrontar las amenazas que ello conlleva, a la vez que aprovechar las oportunidades que todo momento ofrece. Ante la pregunta de cómo se construye una visión, podríamos contestar que es fruto de la inspiración o de la intuición, pero la realidad es que es fruto de la experiencia, de la información, de la reflexión y el trabajo.
Uno de los mayores retos de un directivo, es la de liderar la implicación de todos los niveles de la empresa en el proyecto. Para ello se necesita implementar un proyecto atractivo e ilusionante, capaz de involucrar a todos los miembros de la organización, en este sentido, podríamos identificar tres factores básicos: la disposición del proyecto compartido, el desarrollo de una orientación focalizada preferentemente hacia los clientes y, el propósito de provocar un entusiasmo por la realización de un trabajo de calidad que conlleve la satisfacción compartida de la realización en común.
En los tiempos en que vivimos, más que gestionar un proyecto, que sí, el emprendedor, el directivo ha de liderarlo. La capacidad de liderazgo es cada vez más fundamental para desarrollar la actividad empresarial, constituyendo una de las habilidades fundamentales de todo dirigente.
El emprendedor, el Líder, ha de conjuntar inteligencia, aprendizaje y también oportunidad, pero evidentemente es la formación y el entrenamiento la que posibilita las competencias para poder desarrollar estas capacidades, y debe ser, además, consciente de que la misión principal de todo liderazgo conlleva la necesidad de anticipar los cambios y de tener capacidad para adaptarse a las transformaciones y a las nuevas realidades que se van conformando.
La dirección estratégica, en cuanto a su implementación, como en la dirección participativa por objetivos, precisa dentro del enfoque global, definir los objetivos que se plantean tanto a corto como a largo plazo, así como las actividades, la formulación de estrategias para conformar la planificación estratégica y la estructura organizativa consiguiente, y finalmente la Implementación estratégica, que permita, asegurar las actividades para lograr que la estrategia se cumpla, así como establecer los procesos para controlar su eficacia y la consecución de los objetivos.
La Teoría de los Recursos y Capacidades
La Teoría de los Recursos y Capacidades, se incluye dentro del campo de la Dirección Estratégica como una corriente cada vez mas pujante, según Alfonso Vargas Sánchez, María Jesús Moreno Domínguez y Elena García de Soto Camacho, Universidad de Huelva. La dirección estratégica en la economía del conocimiento: nuevas orientaciones, se centra en la noción de la empresa como una combinación de recursos heterogéneos y con movilidad imperfecta.
Frente al paradigma de “estructura de mercado-conducta de la empresa-resultados” propio de la Organización industrial, la Teoría de los Recursos y Capacidades plantea la lógica de “recursos de la empresa-posición en el mercado-resultados”.
En lugar del enfoque tradicional del análisis competitivo centrado en los productos y mercados, el punto de vista de esta teoría es el de considerar la empresa, como un conjunto de recursos que configuran sus ventajas competitivas. Por tanto, se pasa de la cartera de negocios a la cartera de recursos, capacidades y competencias.
El principal recurso de la empresa, además del capital, es fundamentalmente el conocimiento. Por ello el principal reto al que se enfrenta la dirección es crear y mantener una organización que sea capaz de generar nuevo conocimiento, buscando así que la empresa se convierta en una comunidad especializada en la creación y transmisión de éste.
Lei, Hitt y Bettis (1996) integran la Teoría de los Recursos y Capacidades con la propuesta de gestión del conocimiento para señalar que el núcleo de las competencias solo mantiene su valor mediante un proceso de desarrollo continuado en el tiempo, y sugieren que la calidad dinámica de las competencias es desarrollada a través de una “meta-aprendizaje”, esto es, de la capacidad de aprender continuamente.
La dirección estratégica ha venido dedicándose a analizar las fortalezas y debilidades de una organización derivadas de sus recursos tangibles, así como a encajarlas con las oportunidades y amenazas del entorno. Inmersos en la economía del conocimiento, este enfoque ha de ser replanteado para incluir en él, como parte decisiva del proceso estratégico, la evaluación de los recursos intangibles, es decir, la gestión del capital intelectual de la empresa.
El conocimiento se ha convertido en un recurso clave para la empresa y su futuro, y el aprendizaje en una capacidad esencial para crear y sostener la ventaja competitiva, es decir, para la generación de valor en las organizaciones. Es por ello la identificación de los activos intangibles, su medición estática y dinámica, y la consideración de interacciones y sinergias entre ellos son referencias imprescindibles hoy en día, para formular la estrategia de la empresa y reforzar su competitividad.
Ante la consideración de la empresa, como una entidad acumuladora de conocimiento, a cuyo frente se encuentra un empresario con racionalidad limitada y con unos objetivos condicionados, aparece la heterogeneidad entre empresas, como una asunción básica de la teoría de los Recursos.
La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado. Las capacidades están basadas en el conocimiento organizacional no codificado, que se almacena en la memoria organizativa, de forma que, al igual que los individuos, la organización ante determinados estímulos actúa de forma automática.
La teoría de los recursos es una teoría nueva, aunque sus orígenes estén relativamente alejados en el tiempo, por su potencial para explicar la situación competitiva de la empresa, y en consecuencia de las ventajas competitivas, a lo que contribuirá de manera importante en el campo de la dirección estratégica.
Se trata de una teoría surgida en el seno de la dirección estratégica de la empresa que complementa –no sustituye- al análisis de los sectores industriales. Su premisa fundamental es la diferencia entre las empresas, diferencias que se mantienen a lo largo del tiempo y que se sitúan en el origen de las ventajas competitivas de aquellas.
El nuevo pensamiento estratégico
Permítanme que les diga, que me sorprendió muy gratamente, el trabajo recogido en –El nuevo pensamiento estratégico, puro y simple de Michael Robert. Su proceso de pensamiento estratégico, basado en la coparticipación, en ayudarles a que sean ellos mismos quienes recuperando el conocimiento de que disponen de su empresa, asuman decisiones y sus implicaciones a largo plazo.
Aprovecha el conocimiento y la experiencia de nuestros principales ejecutivos y les permite formular su propia estrategia. En muchos casos mas el noventa por ciento de lo que necesitamos saber para reestructurar nuestro negocio esta en las cabezas del equipo directivo.
El concepto de pensamiento estratégico funciona no solo para resolver problemas a corto plazo, sino para crear una continuidad de éxito a largo plazo. No se trata de escribir un plan estratégico e instruir a los equipos para hacer que suceda. Se trata de un cambio fundamental de la forma en que la Dirección General y sus equipos, vean a la compañía en su ambiente.
Se trata de obtener una comprensión en conjunto de los ingredientes del éxito de la compañía, en su “caja de arena” competitiva. Se trata de construir sobre esa comprensión y éxito, de lograr resultados que aun los creadores de estas estrategias (la dirección) no hubiera pensado posible.
La grandeza de este enfoque excepcional, es que una vez que se ha logrado la comprensión en conjunto de la dirección de la estrategia de la compañía y se ha inculcado por toda la compañía a través del tiempo, no solo se sostienen los resultados sino que se multiplican. Esto sucede porque no solo es el Director el que piensa estratégicamente, sino que son muchos los individuos sintonizados estratégicamente, todos con un mismo objetivo: supremacía de la compañía.
El objetivo real de la estrategia no es la “adecuación” o procurar mantenerse al ritmo de la competencia. El objetivo de la estrategia es la supremacía sobre la competencia. Uno debe obtener supremacía de pensamiento antes de que pueda lograr supremacía de estrategia, según Michael Robert.
Para lograr la supremacía competitiva, se necesita de una estrategia que señale un punto de diferenciación importante y sostenible, que le permita añadir valor, un punto excepcional que la competencia tenga problemas en conseguirlo, ese factor de diferenciación podría definirse como Fuerza Impulsora.
Los conceptos de Pensamiento Estratégico funcionan para cualquier compañía, de cualquier tamaño, en cualquier industria y en cualquier país. Esto sucede porque son de sentido común y prosperidad, no solo el conocimiento que los consultores tienen de la industria, sino en el conocimiento y la experiencia de aquellos que dirigen la compañía. Un proceso confiable por el que se puede canalizar toda esa sabiduría a una estrategia que tenga sentido para todos aquellos que han de implementarla.
En las sesiones de estrategia con DPI (proceso de pensamiento estratégico) de Michael Robert, se define un conjunto de cuestiones vitales, con ejecutivos haciéndose cargo de ellas a nivel individual, para asegurar un progreso constante. Cada una de las unidades creadas ha de actuar en sincronía con la estrategia corporativa, utilizando el Proceso de Pensamiento Estratégico, para realizar una microautoevalución sobre quienes eran y que estaban tratando de hacer. El objetivo es crear un efecto de cascada, para que los conceptos de estrategia vayan permeando los distintos niveles de la organización, para finalmente avanzar como uno solo.
El proceso de pensamiento estratégico no da las respuestas, es un proceso que le permite al equipo directivo sentarse juntos y pensar en todos los aspectos cualitativos del negocio y su ambiente, y conduce a tomar la mejor decisión posible, porque actúa de catalizador y usa el mejor conocimiento disponible y ese es el conocimiento que tiene la dirección y su equipo, quienes realmente son los mejores y mas brillantes con los que cuenta.
Utiliza el conocimiento para identificar y corregir aquellas cosas que pueden corregirse, y también une a la compañia con ese nuevo plan y esa nueva organización. Lo determina a implementarlo y hacer que funcione.
La consecución de la supremacía estratégica a largo plazo, se logra por un proceso deliberado a través del cual evalúa su paisaje y crea estrategias corporativas, que toman por sorpresa continuamente a la competencia y ofrece a los clientes, algo que no pueden obtener en ningún otro lado. Este proceso deliberado se llama Proceso de Pensamiento Estratégico, y puede llevarse a cabo todos los días por los equipos de administración de cualquier compañía.
En una palabra el pensamiento estratégico es el tipo de pensamiento que se encuentra en la cabeza del Director y de su equipo, quienes han de transformar esa visión conceptual y abstracta en una herramienta funcional y dinámica, que llamamos perfil estratégico.
El pensamiento estratégico es semejante a pintar un cuadro, como sí la Dirección de una organización literalmente dibuja una imagen o perfil de cómo quiere que se vea su negocio en el futuro. El perfil tiene cuatro áreas: sus productos, clientes, industria y mercados geográficos.
La supremacía no es una ventaja numérica absoluta sobre los competidores, sino el grado de control que una compañía tiene sobre sus competidores, en un periodo considerable de tiempo.
Los planteamientos que Michael Robert hace en el nuevo pensamiento económico, están referidos a la necesidad de controlar la caja de arena durante un periodo largo, que demanda una estrategia que no solo cambia las reglas del juego, sino que cambia el juego mismo, para mantener una supremacía en el tiempo.
Un mercado en cambio permanente
La coyuntura del mercado ha cambiado de forma drástica. Hemos pasado de un ciclo expansivo a una situación de deterioro económico que avanza a pasos agigantados. En este sentido hoy más que nunca, hay que focalizar todos los esfuerzos para conseguir la mejora continúa en las empresas a través de la búsqueda de valor. Esta situación podría conformarse como un momento de oportunidades.
En aquellos sectores donde cae la demanda, esta queda limitada y es insuficiente, pero, en aquellos donde sigue existiendo demanda, como los bienes de consumo y el agroalimentario, las empresas deber aprovecharlo para conseguir, mejorando su capacidad competitiva, ganar la posición de mercado, que en la situación expansiva habían descuidado.
Las alianzas entre empresas, han de ir dirigidas a ganar sinergias, que permitan mejorar la eficiencia y aportar tamaño –porque, incluso en épocas de crisis, habrá que hacer alguna inversión en procesos o productos, consecuencia de la adaptación al nuevo entorno. Deben ser, sin embargo, soluciones para el corto plazo, cuyo retorno sea en pocos meses, de forma que tengan un feedback que alimente el sistema-.
Otro aspecto a tener en cuenta, es la cadena de valor de una empresa en la que siempre hay elementos que son explotables en sí mismos, por lo que, quizá, también es el momento de ofrecer otro tipo de producto o servicio inmerso en la propia actividad, pero al que no se ha prestado atención, dado que en las épocas de bonanza, el foco estaba situado en un mercado cautivo.
Y todo ello, indiciado a la innovación, (innovación es futuro, porque, por definición, idea, diseña y materializa escenarios estratégicos de futuro. La Innovación hace y obliga a que el futuro sea pensado, innovador e innovado. Y esto es bueno, porque de este modo es posible que, a corto y a medio plazo, el futuro sea solidario con quien lo trabaja), entendida como la introducción de mejoras en cada uno de los elementos que configuran la empresa: el sistema productivo, la gestión, la comercialización, la financiación: vertebrando alrededor de un sistema de innovación a los expertos de modo que converjan en una única dirección.
Es la planificación estratégica en las empresas, el motor que propicia su adecuación con la mayor brevedad al entorno actual, La empresa ha de llevar a cabo una profunda transformación en todas sus formas de operar, desde la propia dirección hasta como se orienta el mercado al cliente, y hay que hacerlo a gran velocidad.
La estrategia, el conformar objetivos y los medios para hacerlos realidad se conforma como fundamental: acción frente a inacción, hemos de hacer participar a nuestra gente para juntos conformar la base la estrategia a desarrollar, el espíritu de equipo se conforma como fundamental y para ello es imprescindible que el –nuevo proyecto- sea asumido e interiorizado por todos y cada uno de los elementos de la empresa.
Consideraciones finales
Nos enfrentamos a una profunda crisis que además necesita de actuaciones y compromisos firmes para recuperar el proceso de crecimiento social y económico, y desde la empresa es preciso optimizar la gestión del circulante, profundizando en el análisis de las necesidades inmediatas de financiación, evaluando todas las oportunidades de generación de caja en el corto plazo. Venta de activos o participaciones, incidiendo en un control estricto de tesorería, gestión de Cash Flow y mejoras en la disciplina presupuestaria, gestionando la morosidad e impagados, planteando si es necesario una propuesta de refinanciación de la deuda con entidades financieras y proveedores principales.
Mejorando la comercialización, reorientando la red territorial con un enfoque exclusivamente comercial, desarrollando las estrategias necesarias par impulsar la acción comercial, poniendo en marcha planes comerciales para la venta del producto acabado o en curso. Incentivando la selección de los proyectos y clientes estableciendo sistemas de control de riesgos estrictos en su aceptación.
Trabajando, caso de ser necesario, en un planteamiento de reestructuración de la estructura productiva, desde la reducción de costes, la externalización de servicios, la optimización de compras, reduciendo al mínimo las compras no estratégicas y aseguramiento de calidades y servicios de proveedores críticos. Revisión de los planes de inversión, así como redimensionando la plantilla y ajustando niveles salariales a la realidad actual, para ello la gestión y el dialogo con la representación sindical como en es fundamental desde el compromiso mutuo de la viabilidad empresarial.
Evidentemente esto no es suficiente, porque es imprescindible además llevar a cabo las acciones precisas para la post-crisis definir un nuevo modelo de negocio analizando las alternativas de futuro en aspectos como la diversificación, internacionalización, el tamaño y otras posibles alternativas ante una nueva situación del sector. Las mejoras de productividad se conforman como fundamentales y para ello es preciso,
En una clara redefinición del binomio empresa-globalización, el mercado se hace universal y solo esta sujeto a la propia capacidad competitiva de la empresa. Por más que sea cierto no hay nada nuevo bajo el sol, vamos a tener que vivir y convivir con todo género de cambios, de retos y oportunidades, de amplias e intensas inseguridades e incertidumbres en donde la mera supervivencia en la actividad económica va a requerir un alto grado de información y flexibilidad mental y un grado aún mayor de profesionalidad.
La economía del conocimiento avanza a gran velocidad y las empresas han de atraer conocimiento a la vez que incrementar las inversiones en investigación, desarrollo tecnológico e innovación, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación se conforman como imprescindibles en este mercado global.
Las obligaciones y las responsabilidades civiles y penales en temas laborales, medioambientales, financieros y fiscales han pasado de ser prácticamente inexistentes a convertirse en un importante riesgo que es preciso afrontar mediante el pleno compromiso con la seguridad y para ello la formación y los medios materiales se hacen imprescindibles.
La inteligencia es la capacidad de sentirme en paz frente a la adversidad”. La serenidad permite a las personas ser “más creativas y productivas”. Lo importante no es lo que hacemos, ni siquiera lo que conseguimos, sino cómo nos sentimos antes, durante y después de hacerlo”. El desarrollo personal posibilita que los profesionales acepten lo que no depende de ellos y cambien lo que sí está a su alcance”.
Evidentemente podríamos seguir presentando propuestas y planteamientos que manteniendo lo básico, conlleven acciones y actuaciones basadas en el producto, en el mercado, en el territorio, etc., pero quiero acabar como comenzaba, en el hoy, inmersos en una crisis financiera que se ha trasladado a la economía real, de dimensiones globales y que en mayor o menor grado su afectación esta condicionando el presente y también el futuro.
Y como dice el Gobernador del Banco de España, la crisis pasará y es ahora, debió ser antes, cuando hay que hacer los deberes, no hechos, las reformas estructurales que necesita la economía nacional y también la regional, impulsando a la economía del conocimiento y consecuentemente un mayor compromiso con la formación y la educación, y muy especialmente fomentando vocaciones empresariales, además de apoyar la investigación y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, y reforzar un habito fundamental, el pensar, aunque Henry Ford, decía que pensar es una actividad difícil, por ello que muchas personas no practican ese habito, creo sinceramente que esta no es nuestra situación, sino que el compromiso y la lucha por conseguir un futuro mejor es nuestro principal objetivo.
Muchas gracias.
Ángel Martínez.
Indice
2.- La crisis 2
9.- El emprendedor
12.- Un nuevo paradigma de la dirección
13.- Estrategia y dirección estratégica
17.- Objetivos y metas
18.- La planificación estratégica
19.- Principios de planificación estratégica
22.- La mente del estratega
26.- El pensamiento estratégico
28.- La empresa, el cliente y la competencia
29.- El entorno esta cambiando a velocidad de vértigo
31.- Planificación continúa
32.- La gestión de la innovación
33.- Las cinco fuerzas
38.- Eficacia operativa y estrategia
39.- La estrategia se basa en actividades singulares
42.- La empresa sin estrategia?
43.- Aprender de los fracasos
47.- Los dos errores de la estrategia
48.- A cada situación corresponde una estrategia
51.- Propósito y misión de la compañía
52.- Análisis DAFO
54.- La gestión del conocimiento
57.- Un nuevo paradigma competitivo
59.- Teoría de los recursos y capacidades
62.- El nuevo pensamiento estratégico
66.- El mercado en permanente cambio
68.- Consideraciones finales.
Bibliografía
Alfonso Vargas Sánchez, María Jesús Moreno Domínguez y Elena García de Soto Camacho, Universidad de Huelva. La dirección estratégica en la economía del conocimiento: nuevas orientaciones.
Feelings Management: Una aplicación práctica. La Gestión de los Sentimientos Organizativos.
José Andrés López Yepez. Ramón Sabater Sánchez. Departamento de Empresas. Universidad de Murcia. La Teoría de los Recursos y Capacidades de la Empresa: una revisión.
Intervención del Gobernador del Banco de España en Zaragoza el 110209. Miguel Ángel Fernández Ordóñez.
Michael Robert. Gran Enciclopedia de la Dirección de Empresas dirección estratégica I. El nuevo pensamiento estratégico.
Kenichi Ohmae. Gran Enciclopedia de la Dirección de Empresas dirección estratégica II, La mente del estratega.
Francisco Abascal Rojas. Gran enciclopedia de Economía y Empresa. Dirección de Empresas. Como se hace un plan estratégico.
Juan Luis Urcola Telleria. Gran enciclopedia de Economía y Empresa. Dirección de Empresas. Factores clave de dirección.
Michael E. Porter. Harvard Business Schooll. Ediciones Deusto. Ser competitivo: nuevas aportaciones y conclusiones.
Harvard Business Review, 1978 en Ediciones Deusto, Richard F. Vancil y Meter Lorange.
Dirección estratégica
Lo que todo buen profesional debe tener es – empatía y sentido del compromiso, al igual que pasión por los retos y mantener la distancia con el cliente-. Para ello en primer lugar debe saber que lo mas importante es –saber escuchar y aconsejar, sin dejarse llevar-.
Actualmente, la competencia se ha multiplicado, la demanda se reduce y la velocidad del cambio esta aumentando a velocidad de vértigo. En una sociedad como la actual, ni las personas ni las organizaciones pueden mantenerse haciendo lo mismo de siempre, por bien que sepan hacerlo. Aquello que antes servia y aseguraba el éxito, casi seguro que hoy puede no ser valido o resultar insuficiente.
Siempre, pero mas aún en los periodos de desaceleración los Recursos Humanos son la base, el motor para el cambio.
Por otra parte no conviene centrarse exclusivamente en el control de costes sino también en diversificar y en seguir creciendo en aquellos productos o lugares en los que sea posible.
Hay que establecer un diagnostico estratégico para identificar las características de la organización actual y determinar los valores que definirán la organización y la cultura deseada para aclimatarnos a la nueva realidad que se esta configurando, conscientes de que la desorientación y la resistencia al cambio es una realidad constatada, que necesita de compromiso y objetivos bien definidos y asumidos por toda la organización, para poder hacerlos realidad. A veces contar con un servicio externo que junto a la direccion configure las líneas estratégicas puede configurarse en una necesidad, para vencer las dificultades y afrontar las debilidades a las que se enfrenta la empresa en una etapa de crisis como la actual.
EL OBJETIVO DEL MARKETING, ES SIEMPRE EL CLIENTE:
El problema de muchas estrategias de marketing es que no diferencian entre características de producto y ventajas para el consumidor. Para Das Narayandas, el objetivo de un mensaje comercial tiene que ser que el cliente entienda qué gana comprando un artículo. Olvidarse de los compradores no rentables y huir de las guerras de precios son algunas de sus máximas.
De esta crisis nadie va a salir solo: juntos podemos.
La magnitud de la recesión económica, demanda con urgencia de un duro Plan de recuperación de la economiza que vaya mas allá de la creación coyuntural de empleo.
Lamentablemente estamos ante un Gobierno sobrepasado por los acontecimientos y aprisionado por la envergadura de la crisis.
No es el momento de la resignación sino la hora de la esperanza.
La coyuntura del mercado ha cambiado de forma drástica. Hemos pasado de un ciclo expansivo a una situación de deterioro económico que avanza a pasos agigantados. En este sentido hoy más que nunca, hay que focalizar todos los esfuerzos para conseguir la mejora continúa en las empresas a través de la búsqueda de valor. En este sentido podríamos considerar que esta situación podría conformarse como un momento de oportunidades:
En aquellos sectores donde cae la demanda, estas quedan limitadas y son insuficientes, pero, en aquellos donde sigue existiendo demanda, como los bienes de consumo y agroalimentario, las empresas deber aprovecharlas para conseguir la competitividad, que en una situación expansiva de mercado habían descuidado. En este sentido las alianzas entre empresas, han de ir dirigidas a ganar sinergias, que permitan mejorar la eficiencia y aportar tamaño –porque, incluso en épocas de cri8sis, habrá que hacer alguna inversión en procesos o productos, consecuencia de la adaptación al nuevo entorno. Deben ser, sin embargo, soluciones para el corto plazo, cuyo retorno sea en pocos meses, de forma que tengan un feedback que alimente el sistema-.
Otro aspecto a tener en cuenta, es la cadena de valor de una empresa industrial en la que siempre hay elementos que son explotables en sí mismos, por lo que, quizá, también es el momento de ofrecer otro tipo de producto o servicio inmerso en la propia actividad, pero al que no se ha prestado atención, dado que en las épocas de bonanza, el foto estaba situado en un mercado cautivo.
Y todo ello indiciado a la innovación, (innovación es futuro, porque, por definición, idea, diseña y materializa escenarios estratégicos de futuro. La Innovación hace y obliga a que el futuro sea pensado, innovador e innovado. Y esto es bueno, porque de este modo es posible que, a corto y a medio plazo, el futuro sea solidario con quien lo trabaja) entendida como la introducción de mejoras en cada uno de los elementos que configuran la empresa: el sistema productivo, la gestión, la comercialización, la financiación: vertebrando alrededor de un sistema de innovación a los expertos de modo que converjan en una única dirección.
Es la planificación estratégica en las empresas, el motor que propicie su adecuación con la mayor brevedad al entorno actual, La empresa ha de llevar a cabo una profunda transformación en todas sus formas de operar, desde la propia dirección hasta como se orienta el mercado al cliente, y hay que hacerlo a gran velocidad. La estrategia, el conformar objetivos y los medios para hacerlos realidad se conforma como fundamental: acción frente a inacción, hemos de hacer participar a nuestra gente para juntos conformar la base la estrategia a desarrollar, el espíritu de equipo se conforma como fundamental y para ello es imprescindible el que el –nuevo proyecto- sea asumido e interiorizado por todos y cada uno de los elementos de la empresas.
Acciones para afrontar la crisis:
Optimizar la gestión del circulante
Análisis de necesidades inmediatas de financiación
Evaluación de oportunidades de generación de caja en el corto plazo. Venta de activos o participaciones.
Control estricto de tesorería, gestión de Cash Flor y mejoras en la disciplina presupuestaria.
Gestionar morosidad e impagados
Refinanciación de deuda con Entidades financieras y proveedores principales
Mejora de comercialización
Reorientación de la red territorial con un enfoque exclusivamente comercial.
Realizar diagnósticos comerciales y planes de viabilidad de promociones en curso y planes comerciales para la venta del producto acabado o en curso.
Selección de proyectos y clientes estableciendo sistemas de control de riesgos estrictos en su aceptación.
Reestructuración empresarial
Deducción de costes
Minimizar estructura fija mediante externalización de servicios
Optimización de compras. Reducción al mínimo de compras no estratégicas y aseguramiento de calidades y servicios de proveedores críticos. Revisión de los planes de inversión.
Redimensionar la plantilla y ajustar niveles salariales a la realidad actual.
Acciones para la post-crisis
Definir un nuevo modelo de negocio analizando las alternativas de futuro en aspectos como la diversificación, internacionalización, el tamaño y otras posibles alternativas ante una nueva situación del sector.
METODOLOGIA PAR LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
I: identificación y cuantificación de los proyectos:
Diagnostico
Detección de oportunidades
Definición de proyectos
Plan de implantación
Beneficios a obtener
MEDIR RESULTADOS……….
II: Desarrollo de los proyectos:
Implantación y consecución de resultados
Cambios organizacionales
Adecuación de la Organización
Reingeniería de procesos
Optimización de recursos
NUEVAS FORMULAS DE OPERAR AHORROS/BENEFICIOS OPTENIDOS
III: Consolidación de las mejoras
Diagnostico
Comprobar como opera la nueva estructura
Mejoras adicionales
Innovación y mejora conti9nua de procesos y recursos
CONSOLIDAR LA NUEVA ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE OPERAR
Fuente: Grupo Estrategia y Dirección.
Al hablar de FLEXISEGURIDAD, lo que se esta planteando es en primer lugar la protección al desempleado, a la vez que ofrecerle orientación y formación, en segundo lugar el favorecer la creación de nuevos puestos de trabajo, garantizando la flexibilidad necesaria para que las empresas no tengan miedo a contratar.
[1] Suele decirse que la comunicación tiene tres pasos importantes: Ethos, Pathos, Logos. Ethos vendría a ser la credibilidad de quien envía el mensaje. Antes de nada, un directivo ha de tener auctoritas; es decir, provocar la adhesión espontánea de las personas que con el trabajan.
El segundo paso ha de ser la transmisión de entusiasmo, de sentimientos, de pasiones. Esto vendría a ser lo que los griegos denominaban pathos.
Cuando la credibilidad del directivo toca los sentimientos del subordinado o del colaborador, el logos (el razonamiento lógico discursivo) es en la practica innecesario.
Mucho mas que a los sabios se sigue a los maestros, a los lideres. Quizá no tienen todas las respuestas, pero son capaces de transmitir una tensión optimista para alcanzar nuevas metas. Del libro la GESTION DE LOS SENTIMIENTOS ORGANIZATIVOS.